「●人事マネジメント全般」の インデックッスへ Prev｜ＮＥＸＴ ⇒ 【3488】 内藤 琢磨 『再生・日本の人事戦略』
グローバルＨＲ担当者からみたテレワーク、「駐妻」らの「越境テレワーク」問題。
『変革せよ! 企業人事部：テレワークがもたらした働き方革命 (早稲田新書 017)』［'23年］
人的資源管理の研究者による本書では、コロナ禍におけるテレワークの普及は、単なる「働き方改革」を超えて、企業の人事部門にも変革をもたらしたとして、その動向を検証するとともに、日本企業の人事部の今後あるべき姿について考察しています。
第１章では、企業におけるテレワークの実施状況等のデータをもとに、テレワークの業務面・生活面での影響を確認し、最後に、国内の仕事はオフィスで、海外との仕事は時差の関係から自宅からテレワークで行っているグローバル人事担当者を例に挙げ、テレワークはすでに国境を超える働き方を含んでいるとしています。
第２章では、４人の企業人事部のグローバルＨＲ担当者とのディスカッションを通して、テレワークが人びとの働き方や人事部にどのような影響を与えたかを探っています。そこからは、在宅勤務の定常化、とりわけ海外における在宅オペレーションの定着、メンバーシップ型からジョブ型に変わりつつある仕事の仕方、といった変化が見られるとしています。
さらに、テレワークには「正」の側面と「負」の側面について触れ、テレワークで仕事人生を送る「駐妻」（夫の海外赴任に帯同する女性）の抱える問題をテレワークは解決できるのか、海外オペレーションの今後や日本人スタッフの海外派遣はどうなっていくのかを議論しています。
第３章では、実際の駐在員妻たちへのインタビューを通して、「越境テレワーク」はそうした海外で働く女性の救世主となるのかを語り合い、課税制度の複雑な現状や、帰国後に立ちはだかる再就職の壁によるキャリアブランクといった諸問題を浮き彫りにしています。
第４章では、テレワークにより働き方改革が進んだ場合、企業の人事権はどうなるかを法的視点から確認し、第５章では、これからの人材開発と人事のドメインはどうなるかを考察、企業は従業員が「継続的学習力」を形成できるよう、社内環境を整備することが求めらるとしています。
テレワークの拡大を機にジョブ型が検討され、報酬体系の見直しも迫られている現状が窺えます。また、働く時間や場所の垣根が低くなることで、部署や会社の枠を超えた連携が可能になる一方で、現場でメンバー同士が意見を言い合うことで生まれる"現場の力"は、ハイブリッド勤務では発揮に限界があるという指摘もされています。
「変革せよ！企業人事部」というタイトルの結論は、従業員一人一人が望む働き方をふまえ、その人にふさわしいキャリア形成を支援する役割が人事部門に求められるようになったということなのでしょう。
ただし、グローバルＨＲ担当者からみたテレワーク、さらに海外駐在員の妻たちが抱える「越境テレワーク」上の問題にかなりのページを割いているため、そうしたテーマに特化した研究レポートのような本になったようにも思えてしまい、大上段に構えたタイトルの割には...といった印象もありました。
山本 直人 氏（写真：ノマドジャーナル）
George Serafeim
Brian Robertson
2016年の刊行から７年を経て「新訳」が刊行された背景には、フレデリック・ラルー著『
本書は、会社の理想と戦略をつなぐ７つのステップとして、６つの経営資源（①ビジョン、②バリュー、③ミッション／パーパス、④ナラティブ、⑤ヒストリー、⑥カルチャー）とその生態系（⑦エコシステム）に着目しながら、自社なりの「理想」を現実的な「戦略」に落とし込むにはどうすればよいかを説いた本です。
第１章では、「ビジョン」とは「夢」であり、「私たちは将来、どんな景色をみたいか？」ということであるとして、ビジョンを具体化する上で効果的な要素を挙げ、それぞれ解説しています。第２章では、「バリュー」とは組織が大切にしたい価値観であり、「私たちがこだわりたいことは何か？」ということであるとして、バリューを言語化する際のポイントを紹介しています。
ミッション、ビジョン、バリューの相関関係をわかりやすく示しています。また、最近「パーパス祭り」とまで揶揄されるほど「パーパス経営」をテーマにした書籍などが多く刊行されていることを受け、その背景を探るとともに、ミッションとパーパスは似通っているとしながらも、その違いも解説しているのもわかりよかったです。
本書は、世界の賢人35人（発明家、革命家、ノーベル賞受賞者、思想家、億万長者、アーティスト、ギリシャの神々、そして〝普通〟の人たち）の言葉やエピソードを通して、睡眠、運動、旅、遊びといった様々な面から、「休息」に関する考えや休息術を紹介したものです。
著者らは親日家なのか、日本版語版の序文も書いており、日本人も「カレンダーの中身を片付ける」（近藤麻理恵（片付けコンサルタント））、「あなたの人生を評価するのは会社ではなく、あなたの家族です」（小室淑恵（株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長））など何人か紹介されています。
川村 孝 氏（京都大学名誉教授）
L. David Marquet（元アメリカ海軍大佐、リーダーシップコンサルタント）
●委ねるリーダーシップを実践するための３つの理念
本書は、筆者が20年間携わってきた知識や経験、研究をもとに、チームや企業、コミュニティにとって、無礼な態度がいかに大きな損害をもたらすか、そして、礼節ある態度がいかに大きな利益をもたらすかを説いた本です。
不確実性の高いビジネス環境に"計画"はいらない―。本書によれば、米国の空軍大佐で戦闘機パイロットだったジョン・ボイドが提唱し、世界最強組織と言われる米国海兵隊が行動の基本原則とするＯＯＤＡループが、アメリカの優良企業の間にも広がっているとのことです。本書は、ＯＯＤＡループとは何かを、その提唱者であるジョン・ボイドの愛弟子である著者が解説したものです。
第３章では、電撃戦を成功させる４つの要因（①相互信頼、②皮膚感覚（直観的能力）、③リーダーシップ契約（リーダーシップの実行）、④焦点と方向性）を挙げています。さらに、ＯＯＤＡループとは何かを解説し、それは、観察（Observe）、情勢判断（Orient）、意思決定（Decide）、行動（Act）の４つの活動からなるとしています
が、ボイドが構想したＯＯＤＡループの概念は、一般的にそうだと誤解されているＯ→Ｏ→Ｄ→Ａというような単純なサイクルではないとしています。ボイドは、大部分の意思決定は暗黙的であり、かつそうであるべきであって、多くの場合、明示的な意思決定の必要はなく、情勢判断が直接、行動を統制するとしています。つまり、最も効果的なのは、暗黙的コミュニケーションによる観察（Ｏ）→情勢判断（Ｏ）→行動（Ａ）のループを瞬時に回すことであるとしています（この部分が本書の肝（キモ）であるとも言える）。
Michael A. Roberto（現ブライアント大学教授）
頭も良く、学歴も立派で、輝かしい経歴を持ち、切れ者の部下を抱える企業トップが、なぜ目の前の「現実」を認められないのか？――本書は、ハーバード・ビジネススクールの著名教授が、「否認」が原因で危機に陥った有名企業の事例を解き明かし、それを避けるためにリーダーが取るべき行動と「不都合な真実」を受け入れるための８つの教訓を説いたものです。
"
ジャマイカ移民の子で、子ども時代はニューヨークのサウス・ブロンクスのストリートキッドであり、若い頃にはぺプシ工場の清掃夫をしていたのが、陸軍入りして昇進に昇進を重ねて上りつめ、４つの政権でアメリカ軍制服組トップである統合参謀本部議長（1989-1993）などの要職を歴任、最後はジョージ・Ｗ・ブッシュ政権で国務長官（2001-2005）を務めたコリン・パウエル（Colin Luther Powell、1937-2021）が、多くの逸話や自らの体験をもとにリーダーシップについて語った本です。纏めたのは、専ら軍人の回顧録を書いているライターのトニー・コルツ、訳者は『スティーブ・ジョブズ―偶像復活』（'05年／東洋経済新報社）、『スティーブ・ジョブズ（上・下）』（'11年／講談社）等、ジョブズの伝記なども訳している井口耕二氏です。
少し前になりますが、菅義偉（すが よしひで）氏が2020年９月に総理大臣に就任した際に、官房長官時代に読んで以来いかなる時も心の支えにしてきた愛読書であると表明したことで話題になりました。その翌年［'21年］10月に著者コリン・パウエルが84歳で亡くなったのが惜しまれます。以前、単行本で読みましたが、今回は、文庫化されたものを再読し、復習的に内容を纏め直してみました。
６．優れた決断を問題で曇らせてはならない。
アンリ・ファヨール（1841-1925／84歳没）
』
第２部「管理と原理の要素」では、管理の一般原理として、以下の14の項目を管理原則として挙げて、それぞれ解説しています（第１章）。
』［'05年］
著者の『失敗の科学―失敗から学習する組織、学習できない組織』（'16年／ディスカヴァー・トゥエンティワン）に続く第２弾（ただし『
1930年、ケインズは、20世紀末までに、テクノロジーの進歩によって週15時間労働が達成されるだろうと予測し、テクノロジーの観点からすればそれは達成可能だったはずが、実際には達成されなかったのはなぜなのか――本書は、こうした疑問からスタートし、それは、実質的に無意味な仕事＝「ブルシット・ジョブ（クソどうでもいい仕事）」が蔓延したからだとしています。
第５章では、ブルシット・ジョブが増殖するのには、個人的な次元、社会的・経済的な次元、文化的・政治的な次元の、それぞれの次元の理由があるとしています。例えば社会的・経済的な次元では、近年の金融資本の増大に伴い、金融や情報関連の（ブルシット・ジョブに発展しやすい）仕事が増加したこと、「雇用創出」は良いものとされ、無駄な仕事であっても雇用を減らすような大胆な政策を選択しにくいことが、理由として挙げられるとしています。
