【3370】 ◎ サイモン・シネック （栗木さつき：訳） 『ＷＨＹから始めよ！―インスパイア型リーダーはここが違う』　（2012/01 日本経済新聞出版） ★★★★☆

優優れたリーダーは「ＷＨＡＴ（結果）」からではなく、「ＷＨＹ（理念）」から始める！

『WHYから始めよ! インスパイア型リーダーはここが違う』［'12年］

　本書は、コンサルタントである著者が、ＴＥＤでの「優れたリーダーはどうやって行動を促すのか」というプレゼンで提唱して注目を集めた〈ゴールデン・サークル〉理論を書籍化したものです。その趣旨は、人々や社会を巻き込む力を持つリーダーには共通点があり、それは思考を「ＷＨＡＴ（結果）」からではなく、「ＷＨＹ（理念と大義）」から始めるという点にあるということです。本書は、組織の内外の人々に感銘を与え、やる気を起こさせ、アイディアやビジョンを発展させる手助けができる"インスパイア型リーダー"になる方法を説いたものです。

　第１部「ＷＨＹから始まらない世界」では、第1章「あなたの思い込みが間違っていたら？」で、我々はつい勝手な思い込みをして、不完全な情報を基に誤った判断をしがちだが、長期的な成功を得ることができるのは正しい判断が下された時のみであるとしています。第２章「飴と鞭」では、人に影響を与えることができる方法は、「操作（マニュピレーション）」と「鼓舞（インスピレーション）」しかなく、価格競争・プロモーション・恐怖心の利用・上昇思考メッセージ・目新しさなどの様々な操作は、短期的な利益を得るためには有効な手段だが、操作から継続的な忠誠心が生まれることはなく、別の正しい方法（つまり鼓舞）が存在するとしています。

　第２部「ＷＨＹから始まる世界」では、第３章「ゴールデン・サークル」で、著者が〈ゴールデン・サークル〉と命名したコンセプトを紹介しています。これは、人に何かしらの情報を伝え、行動を促したい時、「ＷＨＹ・ＨＯＷ・ＷＨＡＴ」という３層のサークル状の構成要素が存在し、サークルの中心にあるＷＨＹ（なぜ）から始め、ＨＯＷ（どうやって）、ＷＨＡＴ（何を）の順で相手に伝えると共感を生むことができるという理論です。例えば、アップルのメッセージはＷＨＹ（理由）から始まっていて、つまりそれは目的、大義、理念であり、アップルを際立たせているのは、アップルのＷＨＡＴ（していること）ではなくＷＨＹであり、アップルの製品は、彼らの信念に命を吹き込んだものなのだと。「よりよい」製品という考え方には疑問が伴い、なぜその製品が存在するのかが最初に考えられるべきであり、それを望む人がいる理由と一致してなければならず、どの場合でも、初心、大義、信条といったものに立ち戻っていれば、業界の変化に対応できると。「競争に勝つためににはなにをすべきか？」と自問するのではなく、「そもそも自分たちの理念とはな何か、その理念に生命を吹き込むには、なにができるか」と自問すべきなのだとしています。

　第４章「これは生物学だ」では、どこかに帰属していたいという願望は、理性から生じるものではなく、どんな文化であろうとすべての人間がもつ普遍的なものであるとしています。また、意思決定を司る脳の部位は、言語機能を司っていないため、我々は無理やり説明をくっつけるが、ＷＨＹがなければ、決断を下すのは難しくなり、不安な気持ちのままデータや数値に頼って決断を下そうとするようになると。ＷＨＹが鮮明な製品は、ユーザーの理念や信条を周囲に明確に伝える力を持っているが、ＷＨＹを曖昧にしている企業は、顧客の要望を叶えようとＨＯＷやＷＨＡＴで始めてしまい、低価格、特徴の数、サービスや製品の品質といった操作で差異化を図って勝負せざるを得なくなるとしています。

　第５章「明快さ、厳しい指針、一貫性」では、終始一貫したＷＨＡＴには「本物であること」が求められ、本物であることは、永続する成功には必須だが、これは、もとをたどればＷＨＹに行きつくとしています。そして、自分のＷＨＹがわかっていなければ、志や理念を言動であらわすことなどできず、自分のＷＨＹ（信条）と言動が矛盾せず、終始一貫していなければ、本物になれないと。リーダーは自分の心から信じることを行動に移すことによって本物（オーセンティシティ）になり、周囲の同じ信条を持っている人がついてくるとしています。

　第３部「リーダーには信奉者が必要」では、第６章「危機に瀕する信頼」で、勝ちたいという欲望は、本質的に悪いものではないが、得点だけが成功の基準になると問題が生じるとしています。会社や顧客のためではなく「自分のために」勝たなければならなず、会社やリーダーは、社内の人間が「自分のために」と思えるようなＷＨＹを持つ必要がある―つまり、会社のＷＨＹと自分のＷＨＹを一致させ、自分のためにやったことが会社のためになっていることが理想なのだとしています。

　第７章「ティッピング・ポイントとは」では、ビジネスや社会でティッピング・ポイント（それまで小さく変化していたある物事が、突然急激に変化する時点）に達するには、コネクター（イノベーター、アーリーアダプター）による口コミが必要だが、初期ターゲットとするイノベーターやアーリーアダプターには単に影響力をある人を選ぶのではなく、自分たちが信じているものを信じてくれる人を選ぶべきであると。ビジネスの目標は、単に誰か（大衆）に商品を売ることではなく、理念や信念に共感してくれる人を探すことにあり、初期採用者についてそうした狙いを定めていれば、最終的には大衆がついてくるとしています。

　第４部「信じる人間をどう集結させるか」では、第８章「ＷＨＹからはじめよ、だがＨＯＷを知れ」で、世の中にはＷＨＹタイプの人（夢を語る人）とＨＯＷタイプの人（計画を立てる人）が存在するが、優劣があるわけではなく、ＷＨＹタイプの語る信念・大義を中心に、それらをメガホンのように拡散する役割をＨＯＷタイプが担っていて、ＷＨＹを知る人にはＨＯＷを知る人が必要であり、ＷＨＹタイプの役割は、人々をインスパイアし、活動をおこすことだとしています。

　第９章「ＷＨＹがわかり、ＨＯＷもわかった。で、ＷＨＡＴは？」では、リーダーは、メンバーに信念を確実に信じさせ、それを実行する方法を理解させなければならず、また、ＨＯＷタイプはＷＨＹを理解する責任を負っているとしています。組織のトップに座っているリーダーは、インスピレーションであり、我々の行動理由のシンボルなのだと。

　第10章「コミュニケーションとは耳を傾けること」では、業績をあげている会社の「最善策」を、つまりＷＨＡＴやＨＯＷをそのまま真似るだけではダメで、大切なのは、ＷＨＡＴやＨＯＷではなく、ＨＯＷとＷＨＡＴがＷＨＹと一致しているかどうかが肝心なのだとしています。

　第５部「成功は最大の難関なり」では、第11章「ＷＨＹが曖昧になるとき」で、起業した後、あるいは仕事を始めた後、自分が行うＷＨＡＴに我々は自信を深めていき、それを行うＨＯＷに精通していく―業績を上げれば、どれだけの成功をおさめたかを数値で知ることができ、これでまた精進した、成功した、と感じることができる―ところがその過程で、そもそもどうしてこの旅を始めたのかというＷＨＹをすっかり忘れてしまいがちになり、すると、必ずＷＨＡＴとＷＨＹに乖離が生じるとしています。

　第12章「ＷＨＡＴとＷＨＹの乖離」では、ＷＨＡＴとＷＨＹが離れはじめた組織は、もはや理念や大義に心動かされることはなく、インスピレーションはなきに等しいと。多くの大企業が「初心に戻れ」と異口同音に言っているのも、偶然ではなく、彼らがほのめかしているのは、乖離が始まる前の時代に戻れということだとしています。

　第６部「ＷＨＹを発見する」では、第13章「ＷＨＹの源泉」で、アップルという会社のＷＨＹの源泉はどこにあったのかを振り返り、アップルの製品は、アップルのＷＨＹを理解する人にとって最高なのだとしています。

　第14章「新たな競争」では、他の人間と競争するとき、誰もあなたを助けたいとは思わないが、自分自身に戦いを挑むと、誰もがあなたを助けたいと思うとし、他人と自分を比べると誰も私たちを助けようとしないが、自分自身をよりよくするために出社したらどうなるか？　人々をインスパイアするために出社したたらどうなるか？　と問うています。そして、もし、すべての組織がＷＨＹから始めたら、決定はよりシンプルになり、忠誠心は篤くなり、信頼が共通認識になるだろうとしています。

　世の中には「形式上のリーダー」と「本物のリーダー」がいて、「形式上のリーダー」は、権力のある座につき、影響力を持つが、「本物のリーダー」は、私たちを感激させ、奮起させる。「本物のリーダー」は、私たちに「ＷＨＹ（理念と大義）」を語るが、それこそが組織の内外の人たちのやる気を起こさせるのに対し、「形式上のリーダー」は「ＷＨＡＴ（結果）」だけを語ってしまうということを言っている本です。

　ＴＥＤで記録的な再生数を誇った著者のプレゼンテーションを見て本書を手に手にした人も多いかと思いますが、プレゼンからさらに一歩踏み込んで説明されており、啓発度が高かったように思います。単なる啓発書にとどまらず、組織論、リーダーシップ論としても読め、人事パーソンにお薦めです（本書の実践編として、『ＦＩＮＤ ＹＯＵＲ ＷＨＹ―あなたとチームを強くするシンプルな方法』（'19年／ディスカヴァー・トゥエンティワン）も刊行されている）。