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ＣＥは、新規事業を立ち上げ推進するだけでなく、既存組織の変革も両立して行うリーダー。
『コーポレート・エクスプローラー――新規事業の探索と組織変革をリードし、「両利きの経営」を実現する４つの原則』［'23年］
本書は、企業の中から新しい探索事業を立ち上げるリーダー（コーポレート・エクスプローラー、ＣＥ）に焦点を当てています。ＣＥはスタート・アップの起業家とは異なり、成熟した企業の内側からイノベーションを起こしつつ、既存事業の変革も担うリーダーであり、本書では、実際に存在するＣＥの事例にフォーカスし、新規事業を立ち上げ、既存組織も変革する「両利きの経営」を実現するための４つの原則を提示しています。
第Ⅰ部では、調査の結果、創造的破壊を起こす企業には、「戦略的抱負」「イノベーションの原則」「両利きの組織」「探索事業のリーダーシップ」の４つの特徴（原則）があったとしています（第１章）。
まず、自社の資産を活用して破壊的イノベーションを起こした企業が生まれた経緯とその方法を分析し、ＣＥが社内イノベーションに果たした役割を紹介、ＣＥこそが新規事業は起こすと結論づけています（第２章）。さらに、ＣＥの成功を左右するＣＥＯや経営陣の役割は、企業の成長意欲と直結する「戦略的抱負」を定め、探索事業にお墨付きを与えることだとしています（第３章）。
第Ⅱ部では、ＣＥが知っておくべき「イノベーション」の原則――着想、育成、量産化――について述べています。着想はただ案を出すだけではなく、解決すべき顧客の問題を突き止め、顧客を惹きつける力のある解決策を出すという二段階があるとし（第４章）、育成は、新規事業の軸となる最重要仮説を検証し、そこから学ぶことであって（第５章）、さらにＣＥは新規事業のために資産（顧客、組織能力、経営資源）を集めることで、新規事業の成功に欠かせない量産化を実現するとしています（第６章）。
第Ⅲ部では、探索事業とコア事業を分離する「両利きの経営」について扱っています。探索事業の組織形態としてのフォーカス型、ボトムアップ型、トップダウン型の３つの選択肢を紹介し（第７章）、探索事業システムとしてのチーム構成などについて解説（第８章）、さらに、ＣＥが直面する社員のモチベーション問題や、ＣＥ個人のモチベーション問題などのリスクについて述べています（第９章）。
第Ⅳ部では、経営陣とＣＥの両面から、リーダーシップについて考察しています。まず、探索事業を妨げる抵抗（「サイレントキラー」）はコア事業システムから生じるとして（第10章）、イノベーションと組織変革を「両立する」リーダーが求められるとし、そうした"二重らせん"型のリーダーの特質を述べ（第11章）、最終章で、新規事業を成功させる最後の要素は「リーダーとして実行する覚悟だ」としています（第12章）。
著者らの前著『両利きの経営』（2019年／東洋経済新報社）の実践版とのことで、まだ全体的に概念的な記述が多いものの、今回は事例も多く紹介されて、内容をイメージしながら読み進むことができます。ここで言うＣＥとは、新規事業を立ち上げ推進するだけでなく、既存組織の変革も両立して行うリーダーということになるかと思います。
ＣＥＯに実行する覚悟を持たせるのもＣＥの役割であると。また、イノベーションの原則、両利きの経営などの要素はすべて成功への地固めであり、最終的にはリーダーとしての勇気が不可欠なのだとしています。個人的には、創造的破壊に向けて、実務者にエールを送っている本であるように思いました（前著が経営論、組織論の色合いが強かったのに対し、今回はリーダーシップ論の色合いが濃い）。
《読書ＭＥＭＯ》
●目次
Part１ 戦略的抱負
１ 社内イノベーションの利点
２ 新規事業はCEが動かす
３ 戦略的抱負の条件
Part２ イノベーションの原則
４ 着想―新規事業のアイデアを出す
５ 育成―検証を通して学ぶ
６ 量産化―新規事業のための資産を集める
Part３ 両利きの組織
７ 探索事業部
８ 探索事業システム
９ ＣＥのリスクと報酬
Part４ 探索事業のリーダーシップ
10 探索事業を妨げる「サイレントキラー」
11 二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー
12 行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー
