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【3496】 ○ リチャード・ボヤツィス／メルヴィン・Ｌ・スミス／エレン・ヴァン・オーステン（和田圭介／内山遼子：監訳／高山真由美：訳）『成長を支援するということ―深いつながりを築き、「ありたい姿」から変化を生むコーチングの原則』　（2024/04 英治出版） ★★★★

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個人のビジョンからアプローチし、持続的な変化を促す「思いやりのコーチング」。

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『成長を支援するということ――深いつながりを築き、「ありたい姿」から変化を生むコーチングの原則』［'24年］リチャード・ボヤツィス

Helping People Change.jpg 　本書（原題：Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth,2019）は、従来のコーチングに対し、相手と深いつながりを築き、「ありたい姿」から変化を生む新たなコーチングの原則を提唱したもので、成長を願う相手の情熱やビジョンを呼び起こし、本気で相手を支援するための理論と実践方法を示したものです。著者の一人、リチャード・ボヤツィスは、ケース・ウェスタン・リザーブ大学の組織行動、心理学、認知科学部門の著名な大学教授であり、ダニエル・ゴールマンの『ＥＱリーダーシップ』（2002年／日本経済新聞社）の共著者でもあります。

　第１章では、外から規定された目的を果たすための行動を促す従来のコーチングを「誘導型のコーチング」とし、それに対し、相手に心からの気遣いや関心を示し、相手を中心に考え、相手が自分のビジョンや情熱の対象を自覚、追求できるようにするコーチングを「思いやりのコーチング」と呼んで、他者が学び、成長するのを真に助けるには、後者の方がうまくいくとしています。

　第２章では、優秀なコーチは、人々が追い求め、潜在能力を最大限に発揮するためにインスピレーションを与え、励まし、サポートするとし、これこそが思いやりのコーチングであり、真に持続する望ましい変化を達成するコーチングでは、「共感する関係」を築くことが重要だとしています。

　第３章では、思いやりのコーチングの方法をさらに掘り下げていきます。「人は変わりたいと思ったときに変われる」と気づくことの重要性から始め、持続する望ましい変化モデルとして、「意図的変革理論（ＩＣＴ）」における５つのディスカバリーを解説しています。

　第４章では、脳科学の観点から、不安や怒り、罪悪感といったネガティブな感情を引き起こすＮＥＡと、希望や喜び、高揚感といったポジティブな感情を呼び起こすＰＥＡという２つの脳内要素を示し、ＰＥＡを呼び込む方法としては、まず相手に夢やパーソナルビジョンを尋ねること、さらに、思いやりを示すことであるとし、マインドフルネスや遊び心などの効用も説いています。

　第５章では、変化や学びのプロセスを維持するには、ＰＥＡの影響下にいる時間がＮＥＡの影響下にいる時間の２～５倍必要であり、ＰＥＡは安全、希望、喜びなどの感情を生み出し、私たちの繁栄を助け、ＮＥＡは、ストレスホルモンを活性化することで、脅威に対する闘争、逃亡、停止などの反応を引き起こし、私たちの生存を助けるとしています（両者は相互補完的な関係にあり、コーチングにおいても、ＮＥＡとＰＥＡのバランスを保つことが重要）。

　第６章では、パーソナルビジョンについて述べています。個人のビジョンを発見し発展させることが、ＰＥＡを呼び起こすための最も強力な方法であるとし、パーソナルビジョンがいかに変化を生み出すかを述べるともに、パーソナルビジョンは、特定の目標というより、夢を映像化したものに近いとしています。

　第７章では、夢を現実に変える手助けをするために、コーチ、マネジャー、その他の支援者が対象者と共鳴する関係を育むにはどうすればよいかを、第８章では、組織の中でコーチングや助け合いの文化を築くにはどうすればよいかを、第９章では、コーチングに適した瞬間の見分け方や、気の進まない相手に対してどう対処すべきかを述べています。

　そして最終第10章で、改めて相手を思いやることの大切さを説き、コーチングにおける対話を通して人々を支援し、鼓舞するにはどうすればよいか、これまで述べてきたことを振り返りながら、読者それぞれの将来に向けてアドバイスを呼びかけています。

　本書で提唱されている思いやりのコーチングとは、個人のビジョンをもとに、総合的なアプローチを取りながら持続的な変化を促すプロセスであるといえ、お互いに共鳴するコーチングによって、真の人間関係を築かれ、支援者はビジョンを実現できるようになり、より充実した人生を送れるようになるという考えは、どうしてもコーチングをテクニカルなものと捉えがちな我々にとって、従来のコーチングの枠を超えるものであり、たいへん啓発的であったように思います。

　著者の一人、リチャード・ボヤツィスが『ＥＱリーダーシップ』の共著者であることも念頭に置いて読むといいのではないかと思います。

《読書ＭＥＭＯ》
●「意図的変革理論（ＩＣＴ）」における５つのディスカバリー
・ディスカバリー１　理想の自分
　コーチや支援者は、コーチング対象者がどのような人間になりたいか、どのような人生を送りたいかを明確にする手助けをする。この探索はキャリアだけに留まらず、人生の全ての側面にわたる。
・ディスカバリー２　現実の自分
　コーチは対象者の現実の姿を理解することを支援し、その人の強みや弱みを明らかにし、理想の自分と比較する。
・ディスカバリー３　学習アジェンダ
　コーチや支援者は対象者の強みを活かし、理想と現実のギャップを埋めるための学習アジェンダを作成するよう促す。
・ディスカバリー４　新しい行動の実験と実践
　新しい行動を試みることを奨励し、失敗しても再度挑戦するか別のアプローチを試すようにサポートする。
・ディスカバリー５　共鳴する関係と社会的アイデンティティ・グループ
　対象者が信頼できる人々のネットワークから引き続きサポートを受けることが重要である。これらの発見を通じて、コーチや支援者は対象者が自己効力感を高め、希望や楽観を持つように励まし、核となる価値観や人生の目的について深く考えるよう促す。
●ＮＥＡとＰＥＡ
▪️ＮＥＡ
　不安や怒り、罪悪感といったネガティブな感情を引き起こし、目の前のタスクの実行や課題の解決を促すもの。
▪️ＰＥＡ
　希望や喜び、高揚感といったポジティブな感情を呼び起こし、パーソナルビジョンに向けた自律的な成長を促すもの。

【3489】 ◎ マーシャル・ゴールドスミス／マーク・ライター（斎藤聖美：訳）『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』　（2024/02 日経ビジネス人文庫）《（2007/10 日本経済新聞出版社）》 ★★★★☆

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○経営思想家トップ５０ランクイン（マーシャル・ゴールドスミス）

ベストセラーの17年を経ての文庫化。改めて啓発される要素が多々ある。

コーチングの神様が教える「できる人」の法則３.jpg コーチングの神様が教える「できる人」の法則　文庫.jpg 　　マーシャル・ゴールドスミス.jpg マーシャル・ゴールドスミ
『コーチングの神様が教える　「できる人」の法則 (日経ビジネス人文庫)』［'24年］　『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』［'07年］

　本書の著者マーシャル・ゴールドスミスは、エグゼクティブ・コーチングの第一人者であり、ＧＥのジャック・ウェルチをはじめ、世界的大企業の経営者80人以上をコーチしたことで知られる人で、本書は2007年に刊行された世界的ベストセラーの17年を経ての文庫化になります。

トリガー.jpg 　米アマゾンによれば、本書『コーチングの神様』と、同じく今回文庫化された『トリガー』は、「リーダーシップ本と成功本のトップ100リスト」（古典から現代までの経営本、自己啓発本で構成）に入っており、著者は、そのトップ100リストに２冊もランク入りしている、唯一の存命の作家（2024年時点）であるとのことです。

『トリガー　６つの質問で理想の行動習慣をつくる (日経ビジネス人文庫)』［'24年］
　
　PART１「成功の落とし穴」では、第１章で、エグゼクティブ・コーチという仕事の役割は、エグゼクティブの悪い癖を直すことであるとした上で、第２章で、成功した人ほど変化を嫌う傾向にあり、その理由は、自分はスキルがある、自信がある、モチベーションが高い、みずから成功を選んでいる、という思い込み的な信念（＝迷信）があるためとしています。

　PART２「あなたをさらなる成長から遠ざける20の悪癖」では、第３章で、何か行動する以上に、何かの行動を「やめる」ことが重要であると説き、第４章で、「20の悪い癖」を挙げて誤った行動を直す方法を具体的に解説しています。

　因みに、著者が指摘する、経営者やリーダーの多くが持っていて、それが職場に悪い影響を与えているという「20の悪い癖」とは以下の通り（他人だけでなく自身についても、思い当たるフシがある人も多いのではないか）。
　　１. 極度の負けず嫌い
　　２. 何かひと言よけいなことを言う
　　３. 善し悪しの判断をくだす
　　４. 人を傷つけるコメントをする
　　５. 「いや」「しかし」「でも」から始める
　　６. 自分の賢さを誇示する
　　７. 怒っているときに話す
　　８. ネガティブなコメントをする
　　９. 情報を教えない
　　10. きちんと他人を認めない
　　11. 他人の手柄を横どりする
　　12. 言い訳をする
　　13. 過去にしがみつく
　　14. えこひいきする
　　15. 謝らない
　　16. 人の話を聞かない
　　17. お礼を言わない
　　18. 八つ当たりする
　　19. 責任回避をする
　　20. 「わたしはこうなんだ」と言いすぎる

　さらに、第５章で21番目の癖として、「目標に執着しすぎる」もよくないとしています。

　PART３「どうすればもっとよくなれるのか」では、「対人関係を変え、よいつながりを長続きさせる７つのステップを学ぼう」として、第６章から第12章にかけて、以下のステップをそれぞれ解説しています。
　　第６章〈ステップ１〉フィードバックのスキルを磨く
　　第７章〈ステップ２〉謝罪する
　　第８章〈ステップ３〉公表する・宣伝する
　　第９章〈ステップ４〉聞くこと
　　第10章〈ステップ５〉感謝する
　　第11章〈ステップ６〉フォローする
　　第12章〈ステップ７〉フィードフォワードを練習する

　PART４「「自分を変える」ときの注意すべきポイント」では、「変化のためのコーチングをいかに使うか、何をやめるべきかを学ぶ」として、第13 章で「自分を変える」８つのルールとして、以下を挙げています。
　　ルール１　行動を変えることでは直せない問題もある
　　ルール２　正しいものを直そうとするように
　　ルール３　本当に何を変えなくてはいけないか、を勘違いしないように
　　ルール４　聞かなくてはならない真実から逃げない
　　ルール５　理想的な行動はどこにもない
　　ルール６　計画可能なら、達成可能になる
　　ルール７　結果をお金に変え、解決策を見つけよう
　　ルール８　最高の変わるタイミングは、今だ

　さらに、第14章で、部下やスタッフの扱い方について述べています。

　そして、最後に、「コーチングすべきでない人をコーチするのはやめよう」として、例として「変化を望まない人」などを挙げていますが、自分自身がそちら側にならないように意識することも大切だと思わされました。

　著者自身の経験に近いところの事例が豊富で、語り口も非常にわかりやすいものとなっています。読んでいて、自分自身がコーチングを受けているような気持になる本です。「20の悪い癖」や「つながりを長続きさせる７つのステップ」などは、読むたびに改めて啓発される箇所が少なからずあり、未読の人はもちろんのこと、既に読まれている人も、文庫化を機に読み直してみるのもいいのではないかと思います。

【3459】 ○ 小林祐児『リスキリングは経営課題―日本企業の「学びとキャリア」考』　（2023/03 光文社新書） ★★★★

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「リスキリング」議論が表層的であることを指摘し、解決への仕掛けを提示。

『リスキリングは経営課題.jpg 『リスキリングは経営課題」.jpg 小林祐児　リスキリング.jpg
株式会社エンファクトリー主催ウェビナー 2023年9月13日

『リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考 (光文社新書) 』［'23年］

　最近「リスキリング」という言葉が浸透しつつありますが、本書の著者は、日本の「リスキリング」議論は、社会人の学習行動やその背景にある認知のメカニズムに関する学術的知見が参照されず、必要なスキルの教育訓練とその後の就業のみを目的とする表層的なレベルにとどまっているとしています。本書では、それを人をスキルの鋳型に入れる「工場モデル」であると指摘した上で、個人のやる気頼みではなく、動機付けを仕組み化すべきだとしています。

　全８章構成の第１章では、日本においてなぜ突然の「リスキリング」ブームは起きたのか、また、日本おけるそうした「リスキリング」の議論が表層的なものになってしまっている理由を考察しています。その上で、いわゆる人をスキルの鋳型に入れる「工場モデル」の欠点と、それを乗り越えるには、リスキリングのための動機付けを仕組み化の必要であることを説いています。

　第２章では、リスキリングにおいて最大のハードルとなる日本人特有の「学ばなさ」について分析し、そこには「学ばせたくない」企業と「学びたくない」国民の共犯関係があるとしています。そして、いま企業が連呼する「主体的な学び」や「自律的なキャリア形成」も、従業員の「個の力」への過剰な期待の表れに過ぎないとしています。

　第３章では、次に大きなハードルである従業員の「変わらなさ」をテーマに、日本における問題について論を進め、そうした〈変化抑制〉が起きる原因と、〈変化適応力〉を促進する心理や、〈変化適応力〉に影響を与える人事マネジメントについて述べています。

　第４章では、調査結果から、「アンラーニング」「ソーシャル・ラーニング」「ラーニング・ブリッジ」の「３つの学び」がリスキリングを支える具体的な学び行動として見い出されたことを示し、それぞれの具体的手法を解説しています。

　本書後半では、リスキリングを促進するための「変化創出モデル」を提案しています。リスキリングを本来の創発的な営みに近づけるには「行動変化」「学びのコミュニティ化」「意思の創発」という３領域で仕組み化が必要であるとし、第５章から第７章で、この３つの領域のそれぞれの具体的な仕掛けを解説しています。

　現在の日本におけるリスキリングをさまざまな角度から分析し、これから日本はリスキリングをどう進めるべきか提言した本であり、その根底には、リスキリングを一過性のブームで終わらせてはならないという著者の気概が込められています。従業員の学びに関心を持つ人事パーソンにお薦めします。

【3422】 ○ 石山恒貴／伊達洋駆『越境学習入門―組織を強くする「冒険人材」の育て方』　（2022/03 日本能率協会マネジメントセンター） ★★★★（○ 石山恒貴『定年前と定年後の働き方―サードエイジを生きる思考』　（2023/05 光文社新書） ★★★★）

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越境学習によって得られる「冒険する力」が「変革」を成し遂げると。

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『越境学習入門組織を強くする「冒険人材」の育て方』［'22年］／『定年前と定年後の働き方～サードエイジを生きる思考 (光文社新書 1255)』［'23年］

　本書は、長年にわたり越境学習について研究してきた著者らが、越境学習によって得られる「冒険する力」が、「新しいこと」「変革」を成し遂げる原動力になるとして、その全体像を解説するとともに、企業と個人が越境学習を開始・実践する方法を提案したものです。

　第１章では、越境学習とは、個人にとって居心地のよい慣れた場所であるホームと、居心地が悪く慣れない場所だがその分刺激に満ちているアウェイとを往還する（行き来する）ことによる学びのことであると定義し、その学問的成り立ちや、なぜ「越境」が働く人にとっての「学習」につながるのか、その背景となる理論を解説しています。

　第２章では、なぜ今、働く人の学びとしての越境学習が注目されるようになってきたのかを、働き方改革、キャリア自律のベースとなる「ニューキャリア理論」、イノベーション人材の育成、新しいタイプのリーダーシップ開発などとの関係で述べるとともに、個人における越境学習のポイントと、企業主導の越境学習の試みがどのような形で広がっているのかを紹介しています。

　第３章では、越境学習のプロセスを「越境前」「越境中」「越境後」の３段階に分け、各段階で越境学習がどのように行われるかを解説しています。また、この中で、インタビュー調査の結果、「越境中」（アウェイにいるとき）以上に「越境後」（ホームに戻ってから）の葛藤と衝撃が大きいことが判明したとして、それぞれの葛藤が本人にどのような変化をもたらすか考察しています。

　第４章では、どうすれば「越境の学び」を企業における人材育成の一部に位置づけていけるのか、そのための人事部門や上司の役割や導入と運用の手順を解説するとともに、越境先から戻ってからの「迫害」や「風化」を避けるにはどうすればよいかを説いています。

　第５章では、ケーススタディとして、海外出張から戻ってからの違和感が主体的な行動発揮の原動力になった例や、ベンチャー企業への"レンタル移籍"によって、経営目線で会社全体の成果を考えるようになったり、リスクマネジメント志向からリスクテイキング志向へ変わった事例など、４つの例を紹介しています。

　越境学習を推進する上で人事部門に求められることは、「経営者、現場の事業部門、越境学習者本人、越境学習事業者のハブとなり、その調整を行う」ことだとしています。可能なら人事部門担当者にも越境学習を自ら体験してもらうことが肝要だとしていて、それはいいことだと思いました。

　４つの事例紹介のうち３つが"レンタル移籍"という越境学習プログラムによるもので、そうしたプログラムが会社にあるに越したことはないですが、著者もあとがきで述べているように、これによって越境学習の考え方を限定的にとらえない方がいいように思います。

　本書冒頭の「人は誰もが越境学習者」という考えに立ち返れば、すべての人にとって啓発的な本であるかもしれません。第３章の「越境学習のプロセス」の部分は越境学習者のいわば心理的ステップですが、会社主導の人事異動であれポスティング型の人事異動であれ、実施後の経過と成果を検証し、その人材の活用を検討する上で、人事パーソンには参考になるように思いました。

　因みに、著者の一人である石山恒貴氏の近著に『定年前と定年後の働き方～サードエイジを生きる思考』（'23年／光文社新書）という本があり、こちらは、これからの中高年（シニア）の働き方を理論研究と実例から捉え直したもの。この本もお薦めですが、この中でシニアに対しても越境学習の勧めを説き、その事例なども紹介しています。新書ですが、理論の部分はかなりリジッドな本になります。

【3421】 ○ ローラ・ウィットワース／キャレン・キムジーハウス／ヘンリー・キムジーハウス／フィル・サンダール（ＣＴＩジャパン：訳）『コーチング・バイブル（第２版）―人と組織の本領発揮を支援する協働的コミュニケーション』　（2008/06 東洋経済新報社） ★★★★

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「コーアクティブ・コーチング」を提唱。プロに限らず活かせるのでは。

コーチング・バイブル第2版.jpg コーチング・バイブル第2版２００８.jpg 　　　 Laura Lynn Whitworth.jpg 　
『コーチング・バイブル第2版: 人と組織の本領発揮を支援する協働的コミュニケーション』［'08年］『コーチング・バイブル―人がよりよく生きるための新しいコミュニケーション手法』［'02年］"Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work And Life"（2007）　Laura Lynn Whitworth (1947-2007)
Laura Whitworth.jpg 　本書はコーチングのプロを目指す人のための入門書であり、「コーアクティブ・コーチング」というものが提唱されているように、コーチとクライアントが協働してコーチングを進めていくことを重視し、「クライアントはもともと完全な存在であり、自らが答えを見つける力を持っている」ということを鍵（前提）にしています。個人的には初版（2002年邦訳刊行）を読んで以来となります（2020年に『コーチング・バイブル(第４版)』が刊行されているが、主たる執筆者でコーアクティブ・コーチングの提唱者であるローラ・ウィットワースが2007年２月に肺がんで亡くなったため（59歳没）、2012年邦訳刊行の第３版から執筆陣の名前から外れている）。

　第Ⅰ部では、コーアクティブ・コーチングの全体像が紹介されています。第１章では、コーアクティブ・コーチングでコーチに求められる「５つの資質」（傾聴、直感、好奇心、行動と学習、自己管理）の各要素について概要を説明するとともに、クライアントの主題を形成する「３つの指針」（フルフィルメント、バランス、プロセス）について触れ、第２章では、コーチングの土台となるコーチとクライアントの協働関係をいかに築くかを解説しています。

　第Ⅱ部では、「５つの資質」についてさらに詳しく述べるとともに、それぞれの資質と関係の深いコーチング・スキルについて、実例を交えながら解説しています。第３章では「傾聴」について、意識の焦点のレベルと各レベルごとの相手に与える影響を解説しています。第４章では「直観」について、直観は強い武器になるとし、それをどこで感じるかを、第５章では「好奇心」について、好奇心は信頼関係を築くとし、それを意図に活用するための鍛錬法を、それぞれ説いています。第６章では「行動と学習」について、「ありのまま」「つながり」「生き生き感」「思い切り」という４つの領域で、コーチが力を出し切ることの重要性を説いています。第７章では「自己管理」について、コーチがクライアントから意識が離れそうになったき、そこから立ち直ってクライアントとの関係を取り戻すにはどうするかを述べています。

　第Ⅲ部では、「３つの指針」についてさらに詳しく説明し、その実践方法を説いています。第８章では「フルフィルメント（充実感）」について、クライアントが描く「充実した人生」とはどのようなものかを明確にするよう支援することの重要性を、「人生の輪」というツールと併せて解説しています。第９章では「バランス」について、行き詰まり感から可能性へ、可能性から行動へとクライアントを導くバランス・コーチングにおける、①視点、②選択、③計画、④決意、⑤実行の５つのステップから成る公式を紹介しています。第10章では「プロセス」について、コーチングにおけるクライアントの変化のプロセスを、同じく５つのステップに分けて解説しています。最終第11章では、これら３つの指針をいかに統合し、コーチングを芸術の域にまで高めるにはどうすればよいかについて解説しています。そして、巻末に、コーチがクライアントに対して使うことができる「ツールキット」が収録されています。

　冒頭に、「コーチングのプロを目指す人のための入門書」と書きましたが、前回は初版を読んだときは、プロのコーチを目指す人にはいいけれども、一般のビジネスパーソンにはどうかと思ったりもしましたが、改めて読んでみて、プロのコーチを目指す人のためだけでなく、日常のコミュニケーションに「コーアクティブ・コーチング」の考え方やスキルは活かせるものであり（前に拠んだときは形式的な枠組みに囚われすぎた？）、コーチを目指す人にとどまらず、ビジネスパーソンに広くお薦めできるのではないかと思います（初版を読んだ際の評価 ★★★☆ → 今回第２版を読んでの評価 ★★★★。2022年現在、第４版まで刊行されている）。

《読書ＭＥＭＯ》
■「５つの資質」（第３章～第７章）
●「傾聴」（第３章）
　レベル１―クライアントの発言を受けた上での自分の考えや気持ち、意見・判断など自分自身に意識が向いている状態。
　レベル２―声色や表情など、クライアントから読み取れるあらゆることに意識が向かっている状態。このレベルでは，コーチは常に，自分の聴き方がクライアントにどのように影響を与えているかを認識する必要がある。これは、監視のように意識的に行うのではなく、ただ相手に与えている影響に気づいているという無意識的な状態で行わなければならない。
　レベル３―肌で感じるものや感情的なものなど、クライアントの言動以外の全てのことも認識する状態。これは「環境的傾聴」とも言う。
●「直感」（第４章）
　直観がコーチングにおいては有益なものになるのは、それが正しいかどうかではなく、それがクライアントの行動を前に進め，学びを深めることに繋がったかどうかで評価されるから。
●「好奇心」（第５章）
　質問を投げかけることで簡単に意識の方向を換えることができる。質問する際はクローズドクエスチョンを避け、尋問調にならないようにする必要がある。加えて、質問によってクライアントの意識が向かう方向を自覚しながらも、クライアントがどこに向かおうとそれに拘ってはいけない。
●「行動と学習」（第６章）
　クライアントは「行動」「学習」を、コーチは「進める」「深める」ことに重点を置く。そしてクライアントがその経験から学んだ内容に着目しなければならない。行動を進め，学習を深めるためのスキルとして「目標設定のスキル」がある。良い目標は具体的かつ測定可能で、その結果を何らかの形で記録し評価することができるという特徴を持つ。
●「自己管理」（第７章）
　例えばクライアントとの会話で自分の専門分野を扱っている場合に，「コーチとしての意見」と「専門家としてのアドバイス」を明確に区別しなければならない。

■「バランス・コーチング」の５つのステップ（第９章）
　 (1) 有りうる視点を列挙する。
　(2) 挙げられた視点からある視点を選択し、それを通して自身に選択力があることを自覚してもらう。
　(3) 選択した視点であり得る行動を列挙してから絞り込み、行動を計画する。
　 (4) 計画した行動をやり切る決意を固めてもらう。
　 (5) 実行してもらい、進捗確認とフィードバックを行う。

■「プロセス・コーチング」の５つのステップ（第10章）
　 (1) クライアントの「心のうねり」を聴き取り、それを言葉にする。
　(2) クライアントとそれを探求する。
　(3) クライアントがそれを深く経験する。
　 (4) クライアントのエネルギーに変化が起きる。
　 (5) 新たな動きが起きる。

【3388】 ◎ 田中淳子『事例で学ぶＯＪＴ―先輩トレーナーが実践する効果的な育て方』　（2021/07 経団連出版） ★★★★☆

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育成の現場が抱える諸問題を具体的にイメージしながら対応法が学べる。

事例で学ぶＯＪＴ０.jpg 事例で学ぶＯＪＴ２０２１.jpg 　
『事例で学ぶOJT-先輩トレーナーが実践する効果的な育て方』［'21年］

　すぐにふて腐れる人にはどう対応するか？「この仕事、意味あるんですか」と言われたら？本書は、ＯＪＴトレーナー研修に長年携わってきた著者が、マネジャーやリーダー、新入社員自身、さらにはＯＪＴトレーナーから見聞きした様々な育成事例を、「悩みのあるある」と「アドバイス」という67のＱ＆Ａ形式にしてまとめたものです。

　第Ⅰ章では、ＯＪＴトレーナーの役割を説いていますが、ＯＪＴトレーナーにふさわしい年齢はあるのかといった問いが興味深かったです。また、ＯＪＴトレーナーにも成長目標を設定することを推奨しています。第Ⅱ章では、ＯＪＴトレーナーが周囲の協力を上手に得るにはどうすればよいかを述べるとともに、新人に残業させるかなどの方針も決めておくのがよいとしています。

　第Ⅲ章では、新入社員がうれしいこと、戸惑うことは何か、新入社員に信頼されるＯＪＴトレーナーになるにはどうすればよいかを説いています。第Ⅳ章では、新入社員への業務の教え方と質問への対応の仕方について述べていますが、同じことを何度も聞いてくるような場合はどうしたらよいかなどについても答えています。

　第Ⅴ章では、コミュニケーション力、「報連相」といった社会人としての基本を学ばせるにはどうすればよいかを説き、価値観や「マインド」をどう伝えるか、気働きをどう教えるかといったことまで指南しています。第Ⅵ章では、経験学習をどう生かすか、失敗経験から学ばせるにはどうすればよいか、さらには、仕事にやりがいを感じてもらうための工夫などについて解説しています。

　第Ⅶ章では、仕事の取り組み方をどう教えるかを説くとともに、優先順位をつけた段取りができない、言われたことしかやらないといった場合の対処法を解説しています。第Ⅷでは、新入社員との１on１ミーティングのやり方について解説し、配属先に不満を漏らす場合や、同期と比べて焦っている時はどうすればよいか、成長を自覚させるにはどうすればよいかを説いています。

　最後の第Ⅸ章では、フィードバックに際して、上手な褒め方とはどのよなものか、「褒める」と「だめ出し」どちらが効果的かなどを解説し、注意をすると笑ってごまかす人への対処法なども示しています。
　
　新人を成り行き任せで現場に放り込み、雑用係から鍛えるというのは、「ＯＪＴという名の放置主義」との批判もある通り今やアウトであり、きちんと「育成計画」を作成して、トレーナーが不在でも周囲がサポートできるよう「方針」を共有することが肝要であると（第Ⅱ章）、改めて思いました。

　新人に早く職場になじんでもらうための「オフィスツアー」や、コミュケーソンを促す「お菓子コーナー」など、さまざまなアイデアや工夫が紹介されており、職場にいる「一癖ある人（要注意人物）」の情報は伝えておくべきかなどといった興味深い問いもあります（第Ⅲ章）。また、就業時間内に「ＯＪＴタイム」を組み込む（第Ⅳ章）というのも、ポイントではないかと思いました。

　ＯＪＴトレーナー制度は、新人を育てる過程でその育成に携わるＯＪＴトレーナーの能力開発にも効果があることから、多くの企業が取り入れていると思われますが、ＯＪＴトレーナーに対する研修がどの水準まで行われているかは企業によって差があるように思います。

　本書は、事例ベースでの解説であるため、多くの事例を通じて新人育成の現場が抱える諸問題を具体的にイメージしながら対応法が学べる実務書であり、マネジャーやリーダーにとっての後輩指導の手引き書として、また、人事的には、ＯＪＴトレーナー研修の副読本などとしてお薦めです。

【3375】 ○ 関根雅泰／林博之『対話型ＯＪＴ―主体的に動ける部下を育てる知識とスキル』　（2020/12 日本能率協会マネジメントセンター） ★★★★

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"ＧＡＦＡ"の経営者らが師と仰いだ伝説の人物のコーチングとはどのようなものかを紹介。

対話型OJT.jpg 『対話型OJT 主体的に動ける部下を育てる知識とスキル』［'20年］

　本書では、部下・後輩という教える対象だけでなく、周囲のメンバーも巻き込み、「対話」を行いながら、成長できる環境を作り出していくことで、自ら考え、動くことができる「自立型人材」の育成を目指す「対話型ＯＪＴ」というものを提唱し、そのための知識とスキルを解説しています。

　第１章（Ｗｈｙ）では、なぜ今「自立型人材」が求められるのか、自立型人材はどのように行動し、自立型人材を育てるために必要なことは何かを説明しています。本書では、「ミニ起業家」「副業・兼業者」を自立型人材の最たるものとしていますが、そうした自立型人材は一般に扱いにくいと思われています。それは、彼らによる「遠心力」が働く中で、職場・組織としての「求心力」も保つ必要があるためで、これからのリーダーには、自立型人材を育てるとともに、それらを取りまとる力が求められるとしています、

　第２章（Ｗｈｏ）では、マンツーマン型のＯＪＴには限界があるとし、一人で教えようとせず、複数で教えるネットワーク型ＯＪＴというものを提唱しています。その際に、同僚による「業務支援」、上司を含む職場メンバー全員による「内省支援」、上司が注力する「精神支援」、というように役割分担をすべきだとしています。

　第３章（ｗｈａｔ）では、人は経験することで成長するものであるとし、部下・後輩に経験学習をどのように提供すべきかを説いています。また、人の成長を促すのは、「コンフォート・ゾーン（快適空間）」と「パニック・ゾーン（混乱空間）」との間にある「ストレッチ・ゾーン（挑戦空間）」での経験であるとし、「ストレッチ経験」をさせる場合は、上司・先輩側からの支援がとりわけ重要になるとしています。

　第４章（Ｈｏｗｌｏｎｇ）では、育成にどれぐらい時間がかかるかについて、適応までの「短期」、手ばなれまでの「中期」、一人前のパートナーになるまでの「長期」に分けて解説しています。

　第５章～第７章（Ｈｏｗ）では、第５章で、「対話型ＯＪＴ」の前提と実践の際の留意点を、第６章で、リモート環境での効果的なコミュニケーションのノウハウやスキルを紹介しています。また、第７章で、手離れを促す教え方として、ティーチングとコーチングの中間に位置する「スキャフォルディング（足場をかける）」という指導手法とその実践について解説しています。

　最終章の第８章では、本書で紹介した「対話型ＯＪＴ」をリモート環境で具体的に活用していく方法を、ケースをもとに紹介しています。

　リモート環境下の「会えない時代」において、主体的に動ける「自立型人材」を育てるにはどうすればよいかという命題のもとに、「対話型ＯＪＴ」というものが提唱されていて、体系的にもよくまとまっていると思いました。

　本書の中には数多くのフレームワークや考え方、実践の方法が示されていますが、それらをすべてそのまま現実に当て嵌めるというよりは、その中に含まれているエッセンスを自分なりに咀嚼した上で、現実の状況を踏まえつつ応用していくことが求められるのではないかと思います。単に仕事を覚えさせるためだけのＯＪＴではなく、「自立型人材」を育てるためのＯＪＴという視点は、啓発的であったと思います。

【3345】 ◎ エリック・シュミット／ジョナサン・ローゼンバーグ／アラン・イーグル（櫻井祐子：訳）『１兆ドルコーチ―シリコンバレーのレジェンドビル・キャンベルの成功の教え』　（2019/11 ダイヤモンド社） ★★★★☆

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○経営思想家トップ５０ランクイン（エリック・シュミット）

"ＧＡＦＡ"の経営者らが師と仰いだ伝説の人物のコーチングとはどのようなものかを紹介。

１兆ドルコーチ6.jpg １兆ドルコーチ.jpg 　　シュミット　ローゼンバーグ.jpg
『1兆ドルコーチシリコンバレーのレジェンドビル・キャンベルの成功の教え』［'19年］　エリック・シュミット（右）とジョナサン・ローゼンバーグ

　スティーブ・ジョブズ、ジェフ・ベゾズ、ラリー・ペイジといった"ＧＡＦＡ"と呼ばれる企業の創業者らがこぞってコーチとして仰ぎ、シリコンバレーのレジェンドと言われながら、2016年に亡くなったビル・キャンベルの、彼の教えがどのようなものであったかを、『How Google Works―私たちの働き方とマネジメント』('14年／日本経済新聞出版社)の著者でもある元グーグルの経営幹部らが紹介した本です。

　ビル・キャンベルという人は、アメフトのコーチ出身でありながら、優秀なプロ経営者であり、著名な企業のタレント揃いの人材に多大な影響を及ぼしながらも、本人は表に出ることは少なく、人を活かす黒子役に徹してきたとのことです。本書は彼のコーチを受けた３人のグーグル幹部経験者が、彼のコーチングを受けた80人のエグゼクティブにヒアリングするなどして、改めて伝説のコーチの人となりやコーチングとはどのようなものだったのかを纒めています。

　まず紹介されているビルの考え方は、「人がすべて」という原則です（第２章）。マネジャーのいちばん大事な仕事は、部下が仕事で実力を発揮し、成長し、発展できるように手を貸すことであると。また、コミュニケーションが会社の命運を握るとし、例えば月曜のスタッフミーティングが始まると、まず一人ひとりに週末何をしたかを尋ね、旅行帰りの人がいれば簡単に旅の報告をしてもらったとのこと。この目的は二つあり、一つは、チームメンバーが仕事以外の生活を持つ人間同士としてお互いを知り合えるようにすること、二つめは、全員が特定の職務の責任者としてだけでなく、一人の人間として楽しんでミーティングに参加できるようにすることにあったとのことです。

　また、ビルにとって「信頼」は最優先されるべき価値観であり（第３章）、信頼を確立することは、最近の言葉で言う、チームの「心理的安全性」を育むための必要条件であるとしていたとのこと。心理的安全性とは、「チームメンバーが、安心して対人リスクを取れるという共通認識を持っている状態であり、ありのままでいることに心地よさを感じられようなチーム風土である」としています。

　ビルは、コーチングを受け入れられると判断した人に対しては、じっくりと耳を傾け、偉大なことを成し遂げられるとして、誠意を尽くしたとのことです。また、コーチとの関係から最大の価値を引き出すには、教えられる側が、コーチングを受け入れる姿勢がなくてはならないともしたとのことです。彼が求めた、コーチされるのに必要な資質とは、「正直さ」「謙虚さ」「努力を厭わない姿勢」「常に学ぼうとする意欲」であったとのことです。「正直さ」が求められるのは、コーチングの関係を成功させるには、赤裸々に自分の弱さをさらけ出す必要があるためであり、「謙虚さ」が重要なのは、リーダーシップとは、会社やチームという自分より大きなものに献身することだと考えていたためとのことです。

　また、ビルは、コーチングセッションで、「フリーフォーム」で話を聞くことを心掛けていたとのことです。いつでも相手に全神経を集中させ、じっくり耳を傾けたとのことです。相手が言いそうなことを先回りして考えたりせず、とにかく耳を傾けることが重要であるとしたと。ビルが「すべきこと」を指図することは一度もなく、むしろ彼は、どんどん質問を投げかけて、本当の問題に自分自身で気づかせるようにしたとのことです。

　さらに、ビルは、全員が「チーム・ファースト」となることを求め（第４章）、チームを最適化すれば問題は解決するとして、問題そのものよりも、チームに取り組むことの重要性を説いたとのことです。そして、物事がうまくいかないときは、いつにも増して「誠意」「献身」「決断力」がリーダーに求められると。また、小さな「声かけ」が大きな効果を持つということを自身が身をもって示していたとのことです。

　最後に紹介されているビルのモットーは、「パワー・オブ・ラブ」―ビジネスに愛を持ち込めということです（第５章）。人を大切にするには、人に関心を持たねばならず、プライベートな生活について尋ね、同僚の家族を理解し、大変な時には実際に駆けつけて手を差しのべていたと。ビルの小さな贈り物はほとんどの場合、アダム・グラントがその著書『ＧＡＶＥ＆ＴＡＫＥ―「与える人」こそ成功する時代』（'14年／三笠書房）「５分間の親切」と呼ばれるものにあたり、親切をする側にとってあまり負担はかからないが、受ける側にとっては大きな意味のあるものを指し、人々が絆で結ばれるとき、チームはずっと強くなれることをビルは信じ、自ら実践していたとのことです。

　ビル・キャンベルへの追悼の意を込めた伝記としての要素もあるため、やや故人が絶対視されている印象もありますが、本書に序文を寄せたアダム・グラントが述べているように、ビル・キャンベルが実践した人材管理やコーチングの原則は、「最先端の研究」のはるか先を行く考え方であり、そのコーチングにおける姿勢や考え方については、いつの時代にも通用するものであると思われ、人事パーソンにとっても参考になるかと思います

　日本ではエグゼクティブ・コーチングというものがそれほど浸透してはいないという現況がありますが、述べられていることは最も"オーソドックス"と言ってよく、やや精神論的な部分もありましたが、部下マネジメントに際して応用可能だと思いました。

【3317】 ○ 北野唯我（編）『トップ企業の人材育成力―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか』　（2019/04 さくら舎） ★★★★

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「一歩先の未来の人事」だが、やがて多くの企業が直面することになるであろうテーマでもある。

トップ企業の人材育成力.jpg 　『トップ企業の人材育成力 ―ヒトは「育てる」のか「育つ」のか』［'19年］

　「どうすれば優秀な人材を獲得できるか」「どうすれば一流の人材に育てられるか」「どうすれば強い会社組織を開発・構築できるか」「どうすれば人事は経営からの問いに答えられるか」―本書は、人事の総論から始まり、人材育成、採用、組織開発、ＨＲテクノロジー、ＨＲツール・ベンダー・コミュニティの活用までのＨＲ戦略について、それぞれのビジネスシーンで実践しているスペシャリスト８名が、最前線の状況および将来の展望を述べたものです。６名による６章の人材論に２名のコラムを加えた形になっていますが、編者自身「どこから読んでもいい」としている通り、各章とも独立性の高い内容となっています。

　第１章では編者による「総論」として、経営と人事はベストパートナーでなければならないとしています。そして、人事施策を本当に実現させるためには「社内広報（信頼）」の視点が必要不可欠であるとし、エンゲージメントを左右するものは何か、経営レベルに必要な人事の「企画力」とは何かを解説、さらに、経営の右腕となるＣＨＲＯ（最高人事責任者）の必要性を説くとともに、「ＨＲテクノロジー」の将来を予測しています。

　第２章では実務家による育成論として、人材育成の「暗黙知」を「形式知」に変えるアプローチについて解説しています。本書サブタイトルにもある、ヒトは「育てる」のか「育つ」のかという問いはよく発せられますが、ここでは、ヒトは「育てる」ことで「育つ」という立場に立ち、「ＨＲテクノロジー」を活用することで「育てる」と「育つ」のそれぞれを紐解くとともに、「ヒト×ＡＩ」により、人材育成の未来はどうなるかを考察しています。

　第３章では人事担当者がトップ企業の「採用」について述べていて、採用の成功とは「事業の成功」と「従業員の自己実現」を両立させる状態をさすとしています。また、一流の採用担当者が持っている要素とは何かを解説するとともに、人事は、採用したいターゲットのＣＸ（Candidate Experience＝「候補者体験」）が良いものとなるよう設計する、プロデューサーであるべきだとしています。

　第４章では「組織開発」の専門家が、組織開発とは何かを解説しています。また、「組織開発は、何からすればいいのか？」と悩む読者に対して、３Ｐと呼ばれるフレームを使うことを推奨しており、３Ｐマネジメントとは、Profession(職務)、Performance(評価)、Philosophy(理念)の３つを設計・運用することであるとしています。また、人事部門の再編成も必要であり、ファンクション型（採用チーム、育成チーム、評価チームなどに分かれた機能別組織）から脱し、一気通貫型（戦略人事）を経て、バックキャスト型（あるべき姿からの逆算）への機能変質していくべきであるとしています。

　第５章では「ＨＲテクノロジー」の専門家が、ＨＲテクノロジーを適切に使いこなすための、ＣＯＢＩＴ（Control Objectives for Ìnformation and Related Technology）というＩＴガバナンスの成熟度を５段階のモデルで測るフレームワークを紹介しています。ここでは、実際にＨＲテクノロジーを導入した事例で、ＣＯＢＩＴの成熟度モデルがどのように変化したかを見ています。

　第６章では、ＩＴテクノロジーによる就活支援を行っている会社のＰＲ担当者が、ＨＲツール、ベンダー、コミュニティの今後を展墓しています。ここでは、ツール、ベンダー、勉強会など、何から始めていいのか分からない人事担当者や、人事向けコミュニティを始めることを検討している会社向けの助言もなされています。

　読んでみて、いずれも、「一つ先の未来の人事」について書かれているとの印象を受ける一方で、やがて、多くの企業が直面することになるであろうテーマを扱っているようにも思いました。また、非常にコンセプチュアルな内容である一方で、明日から意識して行動に起こせるような示唆もあったように思います。

【3316】 ○ 馬場久美子『グローバルリーダーのための「トランジション・マネジメント」―海外駐在で成功するための条件』　（2019/04 ダイヤモンド社） ★★★★

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海外赴任者に対するコーチング的な指南書だが、一般のリーダーにとっても示唆的？

「トランジション・マネジメント」１.jpg 「トランジション・マネジメント」２.jpg 　『グローバルリーダーのための「トランジション・マネジメント」海外駐在で成功するための条件』［'19年］

　本書は、プロフェッショナル・コーチとして、数多くの海外赴任者の赴任前・赴任中・帰任後のサポートをしてきたという著者が、その経験を踏まえ、海外赴任者が異文化環境に適応していく過程であるトランジション（移行）をうまく進め、グローバルリーダーとしてのパフォーマンスを十分に発揮するにはどうすればよいかを解説したものです。

　第１章では、海外に赴任して異文化環境に適応し、パフォーマンスを十分に発揮できる状態になるまでのプロセス（＝トランジッション）には、赴任したての「ユーフォリア期」、異文化に溶け込めずに苦しむ「カルチャーショック期／回復期」、環境に合った新しいスタイルを身に着けて自信がつく「適応期」、帰任後の元の文化に戻る際の「逆カルチャーショック期」の４つのフェーズがあり、グローバルリーダーは必ずこのトランジションの旅路を歩み、また、トランジションは成長のチャンスでもあるとしています。

　第２章では、トランジションを成長につなげるカギは「自分との対話」と「他者との対話」であり、「自分との対話」は、不安定なトランジション・プロセスを違う視点から見つめ直すことを助けてくれ、「他者との対話」は、「リスクの回避」だけでなく、「可能性性の追求」も可能にするとしています。

　第３章では、そうした「対話」を効果的にするために赴任前に取り組むべきこととして「自己認識」を挙げ、なぜ「自己認識」がグローバルリーダーにとって重要なのか、「自己認識」を高めるにはどうすればよいのかを説いています。

　第４章では、赴任後に待ち受ける４つのトランジションの、それぞれのフェーズでどのような「対話」が求められるかを解説しています。まず、「ユーフォリア期」には、「ミッション・ビジョン」を明確にすることが、「カルチャーショック期／回復期」には、サポート環境を築くことが求められるとしています。また「適応期」には、現地スタッフとの「共生関係」を築くことが、「逆カルチャーショック期」には、「対話」によって葛藤を乗り越え、新たな「物語」を描き直すことが必要になってくるとしています。

　最後の第５章では、トランジション期の葛藤や混乱こそが成功のサインでもあり、トランジション期における自分自身や他者との繰り返しの「対話」は、関係性のつながり直しのプロセスとも言えるとしています。

　著者は、すべてのグローバルリーダーがコーチをつけることによって、成功確率が大きく変わると確信しているとのことです（確かにそうかもしれない）。しかしながら、現実には、コーチングという１対１の対話によるアプローチという特性上、コーチを受ける人は限られてくるため、本書が読者にとって「コーチ」の役割を担ってくれればうれしいとことですが、そうした思いは伝わってくる内容だったと思います。

　本来は１対１でコーチを受けるべきところを文章化しているため、何度か読まないと実感が湧きにくい面もありましたが（コーチングの本全般に言えることだが、読み手によって相性の良し悪しがあるかもしれない）、著者の実体験を含めた具体的なエピソードなどを通して語ることで、その点はかなりカバーできているように感じました。見方によっては、グローバルリーダーに限らず、リーダー全般にとって、自己認識や部下コミュニケーション等について考えるうえでの示唆を与えてくれる本であったと思います。

【2753】 ◎ マーシャル・ゴールドスミス（斎藤聖美：訳）『コーチングの神様が教える後継者の育て方』　（2009/09 日本経済新聞出版社） ★★★★☆

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○経営思想家トップ５０ランクイン（マーシャル・ゴールドスミス）

第一人者エグゼクティブ・コーチによる、ＣＥＯ後継者選びとそのコーチングの在り方指南。

　　　　　
『コーチングの神様が教える後継者の育て方』『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』『コーチングの神様が教える「前向き思考」の見つけ方』
マーシャル・ゴールドスミス.jpg 　本書の著者マーシャル・ゴールドスミス（Marshall Goldsmith）は、エグゼクティブ・コーチングの第一人者であり、ＧＥのジャック・ウェルチをはじめ、世界的大企業の経営者80人以上をコーチしたことで知られる人で、日本にも2008年、2011年、2013年、2014年と来日して講演やセミナーを行っています。著書の「コーチングの神様が教える」と冠したシリーズでは、本書『後継者の育て方』（原題：Succession: Are You Ready?）の前後に『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』（原題：What Got You Here Won't Get You There）（'07年／日本経済新聞出版社）と『コーチングの神様が教える「前向き思考」の見つけ方』（原題：Mojo: How to Get it, How to Keep it, How to Get it Back If You Lose it）（'11年／日本経済新聞出版社）が訳出されています（共に共著）。

コーチングの神様が教える「できる人」の法則.jpg コーチングの神様が教える「前向き思考」の見つけ方.jpg 　最初の『「出来る人」の法則』では、経営トップになる目前の段階のエグゼクティブに見られる数々の"悪い癖"を指摘し、この癖を直さなければビジネスでも人生でも成功しないとして、そのためにはどうすべきかを説いています。後の『「前向き思考」の見つけ方』では、目標を達成するリーダーに必要なモジョ（アイデンティティ、成果、評判、受容）を手に入れるにはどうすればよいかを説いています。そして、（この真ん中にあたる）本書『後継者の育て方』では、後継者を選び、育て、地位をバトンタッチするという経営者としての最大の仕事を失敗しないようにするにはどうすればよいかを、後進に道を譲ることに備える、後継者を選ぶ、後継者をコーチングする、バトンを渡す、の４つの局面について説いています。

　パートⅠ「自分自身の準備をはじめる」では、第１章「ペースを落とす」で、後継者にリーダーシップのバトンを渡すには、まず、自分の「次の人生」を楽しく過ごす何かを計画しはじめ、自らの仕事のペースは落として次の人生に備えることが重要であるとしています。そして、第２章「手放して、前に進む」では、仕事から離れることは容易ではないが、特権、権力、ステータス、人間関係といったさまざまなものを手放して、自らが去る準備をするかたわら、別の形で人の役に立つ方法をみつけ、「次の人生」をすばらしいものにすべきであるとしています。交代のプロセスを始めたら、経営から手を引き、後継者を育成することに力を注ぎ、交代の時期が近づいたら、後継者の育成をやめ、新たな人生を築くことに力を注ぐようにとのことです。

　パートⅡ「後継者を選ぶ」では、まず、第３章「誰を後継者に選ぶか」で、外部から招聘したＣＥＯが失敗したときのコストの大きさから、可能な限り社内で後継者を育成すべきであるとしています。そして、第４章「社内でコーチングする候補者を評価する」では、次期ＣＥＯのコーチングに際して、自分がその人物が次期ＣＥＯになることを心から望んでいるか、自分に正直に問うてみるとともに、その候補者は、重要な関わりを持つ人たちから公平な機会が与えられるか（重要な関わりを持つ人たちがその候補者に対して変えがたい否定的見解を抱いていないか）、候補者自身は心底変わろうと努力するか（昇進することしか考えていないといったことはないか）、といった評価のポイントを述べています。

　パートⅢ「後継者をコーチングする」では、第５章「コーチングにとりかかる」で、エグゼクティブ・コーチのあり方を説き、後継者は、ＣＥＯになる前にＣＥＯとしてどのように行動するかを学んでおく必要があり、なった後では遅すぎるため、後継者の長所と課題を特定しなければならないとしています。そして、第６章「ＣＥＯのコーチ・ファシリテーターになる」では、後継者の過去の360度フィードバックなどを見直すことで、ＣＥＯの立場で成功するためのヒントを集め、育成の目標を設定しなければならないとしています。また、コーチングのプロセスに重要な関わりを持つ人を巻き込み、後継者が彼らから学ぶよう手伝う、言わばファシリテーターの役割を（現ＣＥＯが）担う必要があるとしています。

　パートⅣ「バトンを渡す」第７章「すばらしい門出」では、後継者に、彼が「選ばれた人」であることをどのように知らせるか、また、自分自身はどのようにして会社を去るべきかが書かれています。

　基本的には、トップがいかに後進に道を譲ればいいか、その際何を後継者に教え伝えるか、その心構えを含めて丁寧に書かれた啓蒙書です。エグゼクティブ・コーチングというのは、まだ日本ではそれほど行われていないかもしれません。ＣＥＯが一人の後継者を育成するケースに絞っているという意味では特殊であるかのように見えますが、著者自身が述べているように、人生の転換期にあるリーダーであれば誰でも使えるものとなっています。また、著者は、起業家タイプのリーダーの方が、大企業のＣＥＯよりも、本書からヒント得られるところが大きいのではないかとも書いています。人事マニュアル本のように、リーダー交代を計画する際に考慮しなければならないことをすべて書き出したりはしていません。交代時の人間的な側面、行動に関わる側面に焦点を絞って書かれており、そのことが逆に、人事パーソンにとっては新鮮に感じられるかもしれません。コーチの視点を人事の視点というふうに置き換えて読めば、更に興味深く読めるかと思います

【2720】 ○ リズ・ワイズマン（池村千秋：訳）『ルーキー・スマート』　（2017/05 海と月社） ★★★★

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ルーキーの強み（ルーキー・スマート）はリーダーにこそ求められる。

　　リズ・ワイズマン.jpg
『ルーキー・スマート』『メンバーの才能を開花させる技法』リズ・ワイズマン

Liz Wiseman Recognized By Thinkers50 As Top Leadership Thinker
リズ・ワイズマン 2.jpg オラクル.png 　著者のリズ・ワイズマンはオラクルで長年人材育成に携わった人で、前著『メンバーの才能を開花させる技法』（'15年／海と月社）では、リーダーの２つの類型として「消耗型リーダー」と「増幅型リーダー」があり、消耗型リーダーは自分の知性に溺れ、メンバーを低く見て、組織にとって大切な知性と能力を損ない、一方、増幅型リーダーはメンバーの知識を引き出すことで、組織の中に伝染力のある集合知を築くとしていました。

　本書では、はじめて経験する課題に取り組むルーキーに着目し、ルーキーの潜在力に目覚め、彼らをもっと活用することを説いています。さらには「だれもが永遠にルーキーでありつづけられる」として、自分自身もマンネリと決別し、ルーキーならではの強み（ルーキー・スマート）を身につけることを勧めています。そして、これまでの「経験」に「ルーキーのパワー」が加われば、個人としても組織としても非常に強みを発揮できるようになるとしています。

　第１部「ルーキー・スマートを手に入れる」の第１章では、著者らの調査からわかったこととして、はじめて経験する課題に取り組むルーキーは、目覚ましい成果を上げることができ、多くのベテランと肩を並べ、イノベーションが求められる局面などではベテランを凌駕することも多いが、そうした自覚あるルーキーの示す思考・行動にはパターンがあるとしています。著者はそれを「ルーキー・スマート」と名づけ、ルーキー・スマートには、「バックパッカー」「狩猟採集民」「ファイアウォーカー」「開拓者」の４つのモードがあり、同じ人が局面ごとにさまざまなモードに入るとしています。そして、第２章から第５章にかけて、各モードとその思考パターンを解説しています。

　「バックパッカー」とは、重荷がなく、失うものがない者のことを指し、ベテランが"守り"思考であるのに対して、ルーキーは無制約で自由な思考で動くことができるとしています。「狩猟採集民」とは、知識や専門技能が未熟であるため、周りの世界を理解しようと努め、導きを求めて他の人の力を借りようとする特性を指しています。「ファイアウォーカー」とは、自信がないため慎重に、かつ同時に、あたかも初心者の火渡りのように素早く行動する特性を指しています。「開拓者」は、地図に記されていない、しばしば不快な土地に乗り出していく者を指し、"定住者"であるベテランと違って、未知の世界へ乗り出すために、ハングリーで絶えず精力的に行動する特性を指しています。

　第２部「ルーキー・スマートの育み方」の第６章では、「永遠のルーキー」であるための資質として、好奇心、謙虚さ、遊び心、計画性の４つを掲げています。第７章では、ルーキー・スマートは若者や未経験者だけのものではなく、どんなに経験や実績が豊富な人でも自分を再生させ、ルーキーへ回帰できるとして、それを実現するための４つの戦略（①リーダーから学習者へ、②非快適ゾーンに足を踏み入れる、③小さな行動をとる、④若々しさを取り戻すための手順を確立する）を示しています。

　第３部「人に続いて組織も変わる」の第８章では、リーダーがルーキーを活かすための方法として、①方向性を示したうえで自由を与える、②建設的な「ミニ試練」を与える、③安全ネットつきの綱渡りをさせる、の３つを挙げています。また、ルーキーとベテランの効果的な組み合わせ方法や、チームや組織にルーキーらしさを取り戻す方法についても述べています。

　全体を通して、調査に基づいて書かれているため説得力があります。ルーキーに着目した本ですが、著者の専門はリーダーシップの実践的研究であり、本書におけるルーキー・スマートも、最終的には年齢的な枠を超えた特性的なものであって、むしろ、リーダーが柔軟な思考や果敢な行動力、挑戦者の精神を失わないためにはどうすればよいかを説いた本であるように感じられました。ルーキーの強み（ルーキー・スマート）はリーダーにこそ求められるという意味で、たいへんユニークな視座を提供していて、啓発度は高かったように思います。<

【2719】 ○ 中原淳『フィードバック入門―耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術』　（2017/02 ＰＨＰビジネス新書） ★★★★

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目新しいことが書かれているわけではないが、再啓発される部分はあった。

『フィードバック入門耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術 (PHPビジネス新書)』［'17年］

　本書では、上司から部下へのフィードバックについて、フィードバックは「成果のあがらない部下に、耳の痛いことを伝えて仕事を立て直す」部下指導の技術であるとし、コーチングとティーチングのノウハウを両方含んだ、まったく新しい部下育成法であると捉えています。

　第１章「なぜ、あなたの部下は育ってくれないのか？」では、マネジャーが置かれている部下育成が困難な現況を分析し、フィードバックこそ最強の部下育成方法であり、フィードバックは、【情報通知】（ティーチング的）＝たとえ耳の痛いことであっても、情報や結果を通知すること（現状を把握し、向き合うことを支援）と【立て直し】（コーチング的）＝部下が自己の業績や行動を振り返り、行動計画をたてる支援を行うこと（振り返りと、アクションプランづくりの支援）から成るとしています。

　第２章「部下育成を支える基礎理論フィードバックの技術基本編」では、部下育成の基礎理論として「経験軸」と「ピープル軸」を掲げ、「経験軸」の考え方は、部下に適切な業務経験を与え、ストレッチゾーン（挑戦空間）を促すことであり、「ピープル軸」の考え方は、「業務支援」「内省支援」「精神支援」による面の育成であるとしています。そして、フィードバックとの関係では、【情報通知】＝経験軸＋ピープル軸「業務支援」、【立て直し】＝ピープル軸「内省支援」＋「精神支援」となるとし、耳の痛いことを伝えて耐え直すフィードバックの技術を、フィードバックのプロセス順に解説しています。

　第３章「フィードバックの技術実践編」では、「あなたは、相手としっかりと向き合っているか？」「あなたは、ロジカルに事実を通知できているか？」などフィードバックの実践における５つのチェックポイントと、フィードバック前には必ず「脳内予行演習」すること、フィードバックの内容も記録することなど、フィードバックの８つのＴｉｐｓ（コツ）を示しています。

　第４章「タイプ＆シチュエーション別フィードバックＱ＆Ａ」では、すぐに激昂してしまう「逆ギレ」タイプや何を言っても黙り込む「お地蔵さん」タイプ、から目線で返される「逆フィードバック」タイプなど、部下のタイプ＆フィードバックのシチュエーション別に、上司がそれらにどのように対処すべきかを、Ｑ＆Ａ形式で解説しています。

　第５章「マネジャー自身も成長する! 自己フィードバック・トレーニング」では、フィードバック力をつける２つのポイントとして、自分自身のフィードバックを客観的に観察することと、自分自身もフィードバックされる機会を持つことを挙げ、フィードバック力をつけるトレーニング方法や自分自身をフィードバックし続けるコツを紹介しています。

　前半部分はややコンセプチュアルですが（米国のビジネス書によく見られるタイプか）、後半になればなるほどマニュアル的になり、実践を意識した入門書になっています。全体としては、フィードバックの考え方やチェックポイントを、著者なりにその研究の成果に基づいてまとめたものであると言えます。ものすごく目新しいことが書かれているわけではないけれども、一つのコンセプトのもとに体系的に整理されていることによって、改めて啓発される箇所はそれなりにあったという印象です。中には分かっていてもそれを実践するのがなかなか難しいのだと言いたくなるような箇所もあるかもしれませんが、それが習得できればそれなりに役立ち、十分に効果的であると思われます。そうした意味では、自己啓発のつもりで読んでみるのもいいのではないかと思います。

《読書ＭＥＭＯ》
●フィードバックのプロセス（第２章）
・事前......ＳＢＩ情報の収集⇒「１ｔｏ１」を中心に
・フィードバック
①信頼感の確保
②事実通知」鏡のように情報を通知する
③問題行動の腹落とし：対話を通して現状と目標のギャップを意識化させる
④振り返り支援：振り返りによる真因探究、未来の行動計画づくり
⑤期待通知：自己効力感を高めて、コミットさせる
・事後......フォローアップ
●フィードバックの実践　５つのチェックポイント（第３章）
１．あなたは、相手としっかりと向き合っているか？
２．あなたは、ロジカルに事実を通知できているか？
３．あなたは、部下の反応を見ることができているか？
４．あなたは、部下の立て直しをサポートできているか？
５．あなたは、再発予防策をたてているか？
●フィードバックにまつわる８つのＴｉｐｓ（コツ）（第３章）
Ｔｉｐｓ①：フィードバック前には必ず「脳内予行演習」
Ｔｉｐｓ②：フィードバックの内容も記録する
Ｔｉｐｓ③：耳の痛いことを言った後で無駄に褒めない
Ｔｉｐｓ④：フィードバックは「即時」と「移行期」にこそ行う
Ｔｉｐｓ⑤：フィードバックの沈黙時には時空間を変える
Ｔｉｐｓ⑥：フィードバックの強烈なストレスと向き合う方法
Ｔｉｐｓ⑦：「嫌われるもの仕方がない」という覚悟を持とう
Ｔｉｐｓ⑧：どうしてもフィードバックが難しいときもある
●タイプ＆状況別フィードバックＱ＆Ａ（第４章）
・すぐに激昂してしまう「逆ギレ」タイプ
　⇒こちらから具体的に改善策を聞く
・何を言っても黙り込む「お地蔵さん」タイプ
　⇒こちらも負けじと黙り込む
・上から目線で返される「逆フィードバック」タイプ
　⇒「もし君が上司だったら～」と仮定法で意見を求める
・言い訳ばかりしてくる「とは言いますけれどね」タイプ
　⇒どんどんしゃべらせて、矛盾を炙り出す
・「根拠なきポジティブ」タイプ／すぐに「大丈夫です！」タイプ
　⇒なんとかなると思う理由を具体的に聞く
・別の話題にすり替える「現実逃避」タイプ
　⇒根気よく話を元に戻して、何度でも同じことを述べる
・上司のお前が間違っている！　「思い込み」タイプ
　⇒部下の日頃の行動を元に具合的に指摘する
・なんでも他人のせいにする「傍観者」タイプ
　⇒「傍観者に見えるよ」とそのまま指摘する
・都合よく解釈する「まるめとっちゃう」タイプ
　⇒「私の言いたいことはそうではない」とはっきり言う
・お膳立てしても挑戦しない「ノーリスク」タイプ
　⇒「挑戦しなくてもいいけど、現状維持はできないよ。このままだとこうなるよ」と伝える
・昔取った杵柄を振りかざす「元○○の神様」タイプ
　⇒「立場上、私はこう言わざるを得ないのですが」と前置きしてから、素直に述べる
・前評判と働きが違う「他では優秀」タイプ
　⇒「郷に入れば郷に従え」とはっきり伝える
●フィードバック力をつけるトレーニング方法（第５章）
・模擬フィードバック......自分おフィードバックの観察
・アシミレーション......部下による上司へのフィードバック方法
・社外でのフィードバック......社内の人間関係では得られないスパイシーなフィードバックを受ける
●自分自身をフィードバックし続けるコツ（第５章）
・ピーターの法則......「人は無能になるまで出世する」
・「緊張屋」と「安心屋」
　　「緊張屋」......厳しいフィードバックをしてくれる人
　　「安心屋」......精神的支援をしてくれる人
　　　⇒両者のバランスが大切

【2676】 ○ 藤本雅彦『若手社員を一人前に育てる―「スタンス」と「スコープ」が人を変える！』　（2018/04 産業能率大学出版部） ★★★★

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若手社員を３つの成長ステージに区分、各ステージの人材育成の要件やポイントを明らかに。

『若手社員を一人前に育てる ~「スタンス」と「スコープ」が人を変える!』［'17年］

　本書は、これまでのビジネスにおける人材育成の議論が若手社員や中堅社員を一括りにして論じられることが少なくなかったのに対し、入社直後の新入社員と５年目前後の半人前の中堅社員や９年目頃のベテラン中堅社員では、実際に担当する仕事内容の特性や求められる知識や能力も大きく異なるとの見方から、若手社員126名の成長過程を追った独自のアンケート調査をもとに、若手社員層を３つの成長ステージに区分し、ステージごとの人材育成の要件やポイントを明らかにしています。

　全３部構成の第Ⅰ部では、第１章で、ＯＪＴを中心とする職場教育の仕組みのこれまでを振り返るとともに、第２章で、今日の職場教育におけるＯＪＴの在り方を探っています。この中で、意図的な教育が成立するためには、①将来のあるべき姿や到達目標（To be）、②現在の能力状況や課題（As is）、③将来への道筋（Story）が見渡せる「カー・ナビゲーションのような教育」を通して、何を学習し教育すべきかを明らかにする必要があるとしています。その上で、職務遂行に必要な要素を「宣言的知識」「手続的知識」「価値観・態度」「基礎的能力・資質」という４種類の学習成分に分け、さらに、職場における学習と教育の実践方法には、「概念的学習」「モデリング（観察）学習」「経験的学習」「対話による学習」の４種類の形態があるとしています。また、経験学習のメカニズムは、「具体的体験」「内省的観察」「抽象的概念化」「仮仮説検証」の４つのフェーズによるサイクルを回し続けることであるとした上で、第３章で、これからの職場教育の在り方として、徒弟教育と学校教育を融合させたハイブリッド型が望ましいとし、カー・ナビゲーション型の教育を定着させるためにどのような仕掛けや仕組みが必要かを考察しています。

　第Ⅱ部では、第４章で、米国企業と日本企業とでの若手社員の成長を左右する要因の違い調査から分析し、日本企業では入社時の上司が将来的な部下の昇進可能性を左右するとしています。第５章では、若手社員の、入社直後から一人前の中堅社員に成長するまでの９年間の成長プロセスと学習について行った追跡調査をもとに、一般的な日本企業の若手社員の熟達プロセスを探り、入社後９年間の成長の節目となる転機の推移から、若手社員としての初期（１年目から３年目）、半人前の中堅社員として中期（４年目から６年目）、そしてベテラン中堅社員としての後期（７年目から９年目）という３年ごとの成長プロセスの時期を区分しています。さらに、成長の節目となる転機に何を学習するのかを、「業務知識・スキル」「組織行動」「技術スコープ（視野）」「事業・組織スコープ（視野）」「スタンス（態度）」の５つの学習内容に区分し、「スタンス」についてはインタビューを基にさらに内容を分析、その中で「取り組み姿勢」という包括的な表現が圧倒的に多いことを浮き彫りにしています。また、３つのステージ区分のどのような時期に何を学習するのか明らかにしながら、学習と成長のメカニズムを探っています。その上で、一人前に成長した中堅社員のパフォーマンスの創意をもたらす成長プロセスの要因は何かを探り、第６章では、ハイパフォーマーに見られる特徴を、第７章では技術系若手社員の成長プロセスの特徴を、第８章では、事務系若手社員の成長プロセスの特徴を、明らかにし、第９章で、日本企業の若手社員が一人前の中堅社員に成長するための要件を探り、第10章でそのプロセス・モデルを示しています。それによれば、、前期の特徴は「人との出会い」と「基本的なスタンス」であり、中期の特徴は「仕事上の経験」と「セルフ・エフィカシー」（自己効力感）であり、後期の特徴は「挑戦的な仕事経験」と「スコープの拡大」であるとのことです。

　第Ⅲ部では、こうした成長ステージを踏まえ、第11章で入社３年目までの若手社員の人材育成について、第12章で入社５年目前後の半人前の中堅社員の人材育成について、第13章で入社７年目以降のベテラン中堅社員の人材育成について、それぞれの考え方とヒントを示しています。

　著者自身述べているように、「アカデミックなビジネス書」であり、分かりやすく学術的な研究成果を紹介しながら、それらを実践面でどう応用し活用するかということに主眼が置かれているが良いです。また、述べられていることも、実際の調査に基づいて分析しているため説得力があり、若手社員の人材育成について、多くの示唆やヒントを含んだ本であると思います。調査対象の若手社員126名の属性が充分に明かされていないのですが、読んでいて「当て嵌まるなあ」という感じはしました（伝統的日本企業が多い？）。著者自身、「日本企業の若手社員」と何度も断っていますが、こうした知見を実践していくことが、人材育成を重視してきた日本企業の良さというか強みを、改めて喚起することになるのかもしれません。

《読書ＭＥＭＯ》
●ハイパフォーマーに見られる特徴（成長プロセスの要因）（第６章）
・入社直後のネガティブなリアリティ・ショックが小さい
・仕事経験と人との出会いによる成長の転機数が多い
・社外の人との出会いによる成長の転機の頻度が多い
・入社直後の初期にスタンスを学習する頻度が多い
・７年目に成長の転機を経験する頻度が多い
・２年を超える成長の停滞がなく、レジリアンス（回復）力が高い
●日本企業の若手社員が一人前の中堅社員に成長するための要件（第９章）
・入社直後のリアリティ・ショックを回避するための現実的な仕事のプレビュー
・技術系は、入社２年目から困難で不確実な仕事に取り組み、早期かｒ技術的な視野を拡大する
・入社５年目までに、半人前の中堅社員として高度な業務知識やスキルを確実に習得して自信をつける
・入社９年目までにベテラン中堅社員として、組織的にインパクトの大きな仕事に挑戦し、事業や組織の視野を拡大する。
・「やるときは、やる！」というメリハリのあるワークライフを楽しむ

【2675】 ○ 下山博志『実践人財開発―ＨＲプロフェッショナルの仕事と未来』　（2017/08 日本能率協会マネジメントセンター） ★★★★

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「人財」開発に関するテキストであり、実務書。"実務的啓発書"とでも言うべき内容か。

『実践人財開発』［'17年］

　一般に「人材開発」という言葉が主に人材育成の仕組みをさす意味合いで用いられるのに対し、本書ではあえて「人財開発」という言葉を用い、組織にとって財となる人材についての採用・発掘・育成・最適配置・評価・定着・組織開発・キャリア開発などの施策を統合的に行い、組織目標を達成するための戦略的な取り組みを行うことであるという意味をそこに持たせています。本書は、人財開発に取り組む人に向けた実務書であり、人財開発の仕事を体系的に学び、これからどのように展開を図っていきたいかを、「人財開発」「内製化」などをキーワードに考えてもらうための本であるとのことです。

　第１章では、人財開発の仕事を、「組織風土作り」「組織一体化の醸成」「人材の維持・開発」「人材の補強・強化」の４つの視点から、「組織開発」「人材の保持」「キャリアプラン」「後継者育成計画」「パフォーマンス管理」「能力評価」「チームと個人の育成」「人財の発掘」という８つの戦略に分類する体系的モデルを紹介するとともに、人財開発を推進するためのこれら８つの施策が具体的にどのような仕事を指すのかを示しており、それは、１．人材教育（Training and Development）、２．採用発掘（Recruitment & Acquisition）、３．成果管理（Performance Management）、４．キャリア開発（Career Development）、５．配置登用（Personnel Allocation）、６．定着管理（Retention）、７．後継者計画（Succession）、８．組織開発（Organization Development）の８つとなります。

　第２章では「内製化」をキーワードとし、前述の８つの施策（仕事）について、それぞれ内製化にはどのようなものがあり、何を内製化して何を外注化するべきか、その判断のポイントを示しています。結論として、人財開発においては「51％の内製化」を目指すことを強く勧めている点が興味深く思われました。

　第３章では、具体的にビジネスに貢献するための人財開発の進め方について整理しています。また、この章では、人財開発を戦略的に行ってきた３社の事例が紹介されているため、人材開発の具体的なイメージ把握の助けになるのではないかと思います。

　第４章では、人財開発の専門家を育てるにはどうすればよいか、人財開発の学び方や人財開発担当者が身につけるべき専門性について述べています。具体的には、ATD（Association for Talent Development）が整理したコンピテンシーモデルに基づき６つの基盤コンピテンシーと10種類の専門性について解説しています。また、人財開発責任者とは何をするのかについて述べ、人財開発責任者の10の専門領域と６つの必要能力について説明しています。

　第５章では、人財開発の潮流と課題について考察し、また、これから着目される人財とはどのようなものかを考察し、５つのトレンドと着目すべき15のスキルを掲げています。

　第６章では、近未来の人材開発がどうなっていくかを推察し、多様化する社会や人工知能、技術革新、未来型の組織への対応について述べています。

　人財開発について学びたいに向けた体系的に整理されたテキスト的内容となっています。同時に、実際に人財開発に取り組んでいる（或いは取り組むことになった）人に向けた（著者の言葉を借りれば）実務書でもありますが、むしろ"実務的啓発書"とでも言うべき内容でしょうか。「内製化」をキーワードとして書かれている点が１つポイントだと思います。

　また、すでに企業内に「人材開発部」のような部署がある場合は、そうした部署の現状分析をする際に、本書によってさまざまな角度からの視座を得ることができるかもしれません。さらには、これからの部署の在り方について考えるヒントも与えてくれるかもしれず、いずれにせよ、人材開発戦略、専門家育成、環境変化の潮流と課題、近未来の在り方などが網羅的に整理されていることから、人財開発の担当者、責任者の参考になる点が多いのではないかと思います。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
第１章　人財開発の実務とは―どのように人財開発を行うのか
第２章　内製化について考える―人財開発を内製化するとは
第３章　人財開発の進め方―ビジネスに貢献する人財開発
第４章　人財開発の専門家を育てる―何を学べば専門家と言えるのか
第５章　現状を考察する―人財開発の潮流と課題
第６章　近未来の人財開発―人財開発の未来を創造する
●８つの施策（第１章）
１．人材教育（Training and Development）
２．採用発掘（Recruitment & Acquisition）
３．成果管理（Performance Management）
４．キャリア開発（Career Development）
５．配置登用（Personnel Allocation）
６．定着管理（Retention）
７．後継者計画（Succession）
８．組織開発（Organization Development）
●内製化の項目例（第２章）
１．人材教育の内製化
・集合研修・eラーニング・外部セミナー・ＯＪＴ・メンタリング・コーチング
・マニュ・ジョブエイド・コミュニティ
２．採用発掘の内製化
・計画・募集・採用・分析・選抜・登用
●人財開発担当者の必要要件（第４章）
◇基盤コンピテンシー
①ビジネススキル
②グローバルマインドセット
③関連業界の知識
④対人関係スキル
⑤パーソナルスキル
⑥情報技術リテラシー
◇専門領域（人財開発担当者が備えるべき専門性）
①パフォーマンス管理
②教育設計
③デリバリー
④ラーニングテクノロジー
⑤学習効果の測定
⑥学習施策の管理
⑦統合的タレント・マネジメント
⑧コーチング
⑨ナレッジ・マネジメント
⑩チェンジ・マネジメント
●人財開発責任者の役割（第４章）
◇人財開発担当者の果たすべき専門領域
①戦略策定
②投資管理
③変革支援
④成果管理
⑤知識管理
⑥理念浸透
⑦成長支援
⑧能力開発
⑨学習効果
⑩技術革新
◇人財開発責任者に求められる６つの必要能力
①マネジメントチームの信頼性
②従業員とのコミュニケーション能力
③人財開発のトレンド理解
④グロース・マインドセットの維持
⑤学び続ける意欲
⑥自社と業界の未来を語れる
●５つのトレンドと着目する15のスキル（第５章））
１．企業戦略の変化に備える
スキル１：俯瞰力
スキル２：ストレス管理力
スキル３：集中力
２．働き方の変化に備える
スキル４：チーミング力
スキル５：バーチャルコラボレーション力
スキル６：分野横断的知識
３．リーダーシップの変化に備える
スキル７：内省力
スキル８：心理的安全力
スキル９：批判的思考力
４．人口動態の変化に備える
　スキル10：多様性受容力
　スキル11：相互関係構築力
　スキル12：社会的知性
５．テクノロジーの変化に備える
　スキル13：情報統合力
　スキル14：ＩＴ活用力
　スキル15：エクスポネンシャル力

【2674】 ○ 木村亮示／木山聡『ＢＣＧの特訓―成長し続ける人材を生む徒弟制』　（2015/11 日本経済新聞出版社） ★★★☆

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ＢＣＧでの人材育成を成功させるうえでの取り組みを「暗黙知」から「形式知」化した本。

ＢＣＧの特訓2.jpg 『ＢＣＧの特訓成長し続ける人材を生む徒弟制』［'15年］『ＢＣＧの特訓成長し続ける人材を生む徒弟制 (日経ビジネス人文庫)』［'18年］

　ボストンコンサルティンググループ（ＢＣＧ）の若手コンサルティングスタッフの人材育成責任者を務める著者らによる本書は、第１部（第１章・第２章）で、ＢＣＧの人材育成のベースにある２つの考え方を紹介したうえで、第２部（第３章・第４章）で、成長が必要なメンバーの視点でできること、育成するマネジャーおよび組織の視点でできることを紹介しています。

　まず第１章で、「成長の方程式①」として、「マインドセット（基本姿勢）＋スキル」ということを掲げています。ここでは、コンサルタントのノウハウ＝スキルというのは誤解であり、個別のスキルをいくら増やしたり突き詰めたりしても、しっかりしたマインドセットを持たない限り成長は難しいとしています。スキルマニアの人たちは、そのまま一生「作業屋」、あるいはフォロワーであり続けるのであり、他人の答えで仕事するフォロワーから、自分の答えで仕事するリーダーになりたいのであれば、①他者への貢献に対する強い想い、②何度もチャレンジできる折れない心、③できない事実を受け入れる素直さ、という３つのマインドセットが必要だとしています。また、こうしたマインドセットは、経験をベースとした「気づき」があれば変えられるとしており、「成長する経験」として、①クライアントと対峙する場に飛び込む、②小さな成功体験を積む、③失敗経験を上手に振り返る、という３つを挙げています。

　第２章では、「成長の方程式②」として、「正しい目標設定＋正しい自己認識」ということを掲げています。頑張っているのになぜ伸び悩むのか、伸び悩むタイプとして、①手段が目的化する人、②勘違いな人、③作業屋止まりな人の３つを挙げ、成長には正しい目標設定と正しい自己認識が必要であるとしています。さらに、目標設定における落とし穴として、①具体性のない「スローガン」を掲げる、②「憧れのあの人」になりたがる、③目の前の「モグラたたき」に夢中になる、の３つ挙げ、自己認識の落とし穴として、①まじめな人も無意識に抱く「原因他人論」、②永遠の「青い鳥探し」、③誰にでも、「無意識の思考のクセ」がある、の３つを挙げています。そして、こうした「思考のクセ」はなくならないが、無意識の思考のクセを意識化することでコントロールはでき、思考の特徴を武器にすることも可能だとしています。

　第３章では、今問われているのは、成長の"スピード"であるが、成長を加速させるにはどうすればよいか、その鉄則として、①学びのスイッチが"オン"の時間を増やす、②自分の「目を肥やす」、③自分の行動を「分解」する、④とにかく実践する、変化する、の４つを掲げ、成長が加速しないタイプとして、「育てられ下手」「任され下手」があり、「育てられ上手」「任され上手」になるにはどうすればよいかを説いています。

　第４章では、成長をＰＤＣＡで「自動化」するにはどうすればよいかを説き、そのためには、仕事を分解し、どこまで任せるかを考えるとともに、モチベーションをマネジメントすることが肝要であるとしています。そして、育成を着実に進めるには、育成を狙った適切な仕事を任せる（ＰＬＡＮ）、あえて転ぶまでやらせてみる（ＤＯ）、適切なタイミングでフィードバックする（ＣＨＥＣＫ）、具体的な行動を意識したアドバイスを行う（ＡＣＴＩＯＮ）とＰＤＣＡを回すことが必要あるとし、短期集中特訓で成長を自動化する方法などを紹介しています。

　本書は、人材育成を成功させるうえでの取り組みについて、ＢＣＧ内において暗黙知であった内容を、「育つ側」「育てられる側」のそれぞれの視点に分けて形式知化を試みたものであるとのことです。ですから、先にシステムやルールがあったわけではなく、実際に行われていることの「勘所」を改めて整理してみたということになるのでしょう。コンサル会社らしく、各ポイントを３項目程度にまとめ、噛んで含めるように分かり易く書かれていますが、スキルについて書いた本ではなく、基本姿勢について書かれた啓発書である分、それほど目新しいことが書かれているわけではありません。いずれも経験に基づくもので、奇を衒ったものではないという意味ではしっくりきますが、やっている人はすでにやっているのではないかとの印象も持ちました。

　但し、ＢＣＧの若手人材の育成において、「多様なバックグラウンドの人材」を「短期間で」戦力化するということが強く意識されているというのは充分に感じられました（コンサルファームって特にそうだろうな。士業出者、商社出身者、ＳＥ・プログラマ出身者、金融機関出身者、医療系出身者など、出身業界別の行動特性について書かれた部分は、個人的に興味深かった）。

【2018年文庫化［日経ビジネス人文庫］】

【2277】 ○ 山田直人／木越智彰／本杉健『部下育成の教科書』　（2012/03 ダイヤモンド社） ★★★★

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いわばリクルート流のＳＬ理論（状況対応型リーダーシップ理論）。分かり易く書かれている。

　　　
　　
　　　
　　　
『部下育成の教科書』（2012/03 ダイヤモンド社）

　「"やや中古"本に光を」シリーズ第７弾（ｴﾝﾄﾘｰ№2277）。表紙折り返しに「自立しない若手、伸び悩む中堅、やる気のないベタラン社員にも効く育て方の『「ものさし」』とあるように、ビジネスパーソンを10の「段階」に分け、その段階に合わせた育成方法を指南しています。その10の段階＝ステージとは以下の通り。

部下育成の教科書図.jpg

●一般社員層：４つのステージ（段階）
（1）スターター（Starter／社会人）：ビジネスの基本を身につけ、組織の一員となる段階
（2）プレイヤー（Player／ひとり立ち）：任された仕事を一つひとつやりきりながら、力を高める段階
（3）メインプレイヤー（Main Player／一人前）：創意工夫を凝らしながら、自らの目標を達成する段階
（4）リーディングプレイヤー（Leading Player／主力）：組織業績と周囲のメンバーを牽引する段階

●マネジャーとして部下を持つ管理職層：４つのステージ（段階）
（1）マネジャー（Manager／マネジメント）：個人と集団に働きかけて、組織業績を達成しながら変革を推進していく段階
（2）ダイレクター（Director／変革主導）：対立や葛藤を乗り越えながら、変革・改革を起こし、組織の持続的成長を実現する段階
（3）ビジネスオフィサー（Business Officer／事業変革）：戦略的な資源配分を通じて、自ら描いた事業構想を実現する段階
（4）コーポレートオフィサー（Corporate Officer／企業変革）：社会における自社の存在意義を絶えず問い直し、自社の針路を決める段階

●部下を持たない管理職層：２つのステージ（段階）
スペシャリストとして部下を持たない管理職層：2つのステージ（段階）
（1）エキスパート（Expert／専門家）：高い専門性を発揮することを通じて、組織業績と事業変革に貢献する段階
（2）プロフェッショナル（Professional／第一人者）：卓越した専門性を発揮することを通じて、事業変革に道筋をつける段階
部下育成の教科書図１.jpg

　「10」と聞いてやや多過ぎか？と思いましたが、上記のように一般社員層４、部下を持つ管理職層４、部下を持たない管理職層４ということで納得。これを全部均等に解説していくと"総花的"になってしまうところを、一般社員層の４段階を特に詳しく説明し、更にステージの変わり目（トランジッション）をどう見極め、上司としてどう対処するかを説いたりもしているため、総花感は回避されているように思いました。

　部下の成長の段階の違いによって育成方法や指導に関する関与の在り方を違えるべきだという気付きを与えるという意味では、啓発される要素は多い本であるし、何よりも分かり易く書かれています。

　一般社員について、スターター、プレイヤー、メインプレイヤー、リーディングプレイヤーの４段階に分かれているというのは、ＳＬ理論（Situational Leadership Theory）との対比で捉え直してみると面白いのではないでしょうか。

　著者らは何れもリクルートマネジメントソリューションズ（前ＨＲＲ、旧人事測定研究所）の所属。本書はいわばリクルート流のＳＬ理論（状況対応型リーダーシップ理論）であり、一般職の部分に更に管理職層の部分を繋げて作ったものとも言えるのではないかと思いました。

　個人的なツン読本、または読み残しや書評の書き残しを改めて振り返った「"やや中古"本に光を」シリーズはここまで下記の通り。読んでみて大したことが書かれていなかった本もあれば、もっと早く読んでおけばという本もあって、本を読むときの時間的優先順位の決め方というのは難しいと改めて思った次第です。
①【2270】 × 中澤二朗『働く。なぜ？』　（2013/10 講談社現代新書） ★☆
②【2071】 △ 齋藤孝『雑談力が上がる話し方―３０秒でうちとける会話のルール』　（2010/04 ダイヤモンド社） ★★★
③【2272】 △ 近藤圭伸『上司の「人事労務管理力」―部下との信頼関係を築くために大切なこと』　（2012/09 中央経済社） ★★★
④【2273】 △ 奥山典昭『間違いだらけの「優秀な人材」選び』　（2012/11 こう書房） ★★★
⑤【2275】 ○ 三菱ＵＦＪ信託銀行退職給付会計研究チーム　『図解退職給付会計はこう変わる！』　（2013/08 東洋経済新報社） ★★★★
⑥【2276】 ◎ 笹島芳雄『最新アメリカの賃金・評価制度―日米比較から学ぶもの』　（2008/04 日本経団連事業サービス） ★★★★★
⑦【2277】 ○ 山田直人／木越智彰／本杉健『部下育成の教科書』　（2012/03 ダイヤモンド社） ★★★★（本書）

《読書ＭＥＭＯ》
sl理論.gif ●ＳＬ理論（「INVENIO LEADERSHIP INSIGHT」より）
（1977年にハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard) が提唱したリーダーシップ条件適応理論の１つ）
S１：教示的リーダーシップ／具体的に指示し、事細かに監督する　
（タスク志向が高く、人間関係志向の低いリーダーシップ）
→部下の成熟度が低い場合
S２：説得的リーダーシップ／こちらの考えを説明し、疑問に応える　
（タスク志向・人間関係ともに高いリーダーシップ）
→部下が成熟度を高めてきた場合
S３：参加的リーダーシップ／考えを合わせて決められるように仕向ける　
（タスク志向が低く、人間関係志向の高いリーダーシップ）
→更に部下の成熟度が高まった場合
S４：委任的リーダーシップ／仕事遂行の責任をゆだねる
（タスク志向・人間関係志向ともに最小限のリーダーシップ）
→部下が完全に自立性を高めてきた場合

【2249】 △ 大久保幸夫『マネジャーのための人材育成スキル』　（2014/05 日経文庫） ★★★

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「●日経文庫」の　インデックッスへ

やらないことには始まらないし、やっている人はすでにやっているといった感じも。

『マネジャーのための人材育成スキル (日経文庫)』

　企業の管理職やグループリーダーが、部下の人材育成にどのように取り組めばよいかを説いた入門書です。著者はこれまでも、書籍やネットなどで同様のテーマについて多くの発信をしており、まあ、こなれていると言えばこなれているし、お手の物と言えばお手の物という感じでしょうか。

　第１章で「人を育てられるマネジャーになるということ」とはどういうことを解説し、以降、人材育成のスキルについて、第２章では「新人」を預かった場合、第３章では「若手」を鍛える場合、第４章では「中堅」を伸ばす場合についてそれぞれ解説しています。

　更に第５章では多様な人材をどうマネジメントするかを、部下の種類別に、有期社員の部下、女性社員の部下、同期や年上の部下、外国人社員の部下について解説しています。

　最後の第６章では、もう一度、人材育成とは何かを、「育てる人」と「育てられる人」の関係について焦点を当てて解説しています。

　全体で180ページ余りとコンパクトに纏まっていて手頃です。解説も、「入門書」という趣旨に沿ってオーソドックスなものではないでしょうか。「組織に馴染ませる」「褒める」「叱る」「チャレンジさせる」「「目標を設定させる」「支援する」「見守る」など、適切なコミュニケーション手法を具体的に説明しています。

　一方で、このページ数にこれだけ詰め込んでいるため、「スキル」という観点から見ると基本的なものばかりで（入門書であるからそれでいいのかもしれないが）、まあ、書かれていることは、やらないことには始まらないし、やっている人はすでにやっているといった感じでしょうか（第６章の「早い返信」とか「ラポール」とか...。自己啓発書を読んだ読後感に近い？）。

　そういった意味で、管理職自身よりも、人事部員やその中の研修担当者が、管理職やリーダーに対して部下育成研修を行う際の、切り口や内容のチェック、漏れが無いかの確認という意味で読むのにはいいのではないかという気がしました（この著者の書く本はもともと大体が人事部インナー向けの性格を帯びたものが多いのではないか）。

　個人的には、第１章で、物語論という学問分野から、ウラジミール・プロップの、成長物語の共通構造として、①敵対者、②贈与者、③補助者、④王女（とその父）、⑤派遣者、⑥主人公、⑦ニセ主人公の７種類の登場人物が出てくるという説を引いているのが興味深かったですが、これはまあ余談の部類でしょうか。

　最近よく、ビジネスパーソンに向けて「プロフェッショナルを目指せ」などということが言われますが、第４章（中堅社員を伸ばす）でプロとして活躍する姿をイメージさせることが大事としつつ、単に言い放しにせず、プロフェッショナルのタイプをＴ型（ビジネスリーダー型）、Ｈ型（プロデューサー型）、Ｖ型（エキスパート型）に分けて解説しているのは良かったです。
　このＴ型、Ｈ型、Ｖ型というのは「私」による分類としていますが、例えば第５章（多様な人材のマネジメント）では、リーダーシップの幅を広げることの大切さを説くなかで、状況対応型リーダーシップなど著名な理論も紹介しています。

　しかし、こうした解説もそれぞれ一表一図で済ませるだけで、やや浅いレベルで終わっているかなという印象も。「スキル」がテーマだから「理論」をあまり詳しく解説しても...というのがあるのかもしれません。Amazon.comのレビューでは好評のようですが、個人的には、さらっと読めて入門書としてスタンダードだとは思うけれども、「理論」についても「スキル」についても網羅的になった分、深さと目新しさがあまり感じられなかったかなあという印象です。

【2246】 ○ 博報堂大学『「自分ごと」だと人は育つ―博報堂で実践している新入社員ＯＪＴ１年間でトレーナーが考えること』　（2014/01 日本経済新聞出版社） ★★★★

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「企画書のスタイルで書かれた"啓発書"」との印象だが、気づきを促す意味で読むには悪くない。

『「自分ごと」だと人は育つ「任せて・見る」「任せ・きる」の新入社員OJT』

　博報堂の「社内大学」の編による本書は、「日本の人事部」主催の「ＨＲアワード2014」の書籍部門で最優秀賞を受賞した本でもありますが、同社の新入社員ＯＪＴ（On the Job Training）の新しい考え方とその取り組みを紹介した本であり、新入社員の育成トレーナー（先輩社員）や、新入社員の人材育成担当者を読者層として想定しています。

　第１章で新入社員ＯＪＴの今日的環境について概説し、第２章で本書のＯＪＴの考え方の全体像を紹介しています。さらに、具体的な実践についての考え方と方法論について第３章（ＯＪＴ前半）、第４章（ＯＪＴ後半）で解説し、第５章で新人の育成時点での課題、第６章でフィードバックの実践について解説、最後に第７章で、ＯＪＴ期間で大切な５つの要素をと１年間の育成ストーリーを紹介しています。

　かつて日本企業における人材育成の主要施策とされてきたＯＪＴが、近年は"効かなくなっている"と言われるその理由として、職場で起こっている変化、新人＝若者の価値観や学習姿勢の変化、新種類の仕事が全社員に同時に降りかかってくる変化を挙げています。そして、そうした変化へ対応するために、今の時代には「自分ごと」意識に着目したＯＪＴがフィットするとしています。

　「自分ごと」とはどのような意識や状態かというと、仕事のオーナーシップを持ったうえでのアウトプット、未経験の仕事でも「やり遂げてみせる」という姿勢、仕事に自分なりの意味を持って取り組む状態を指し、それらは所属チームに対する安心感や信頼感が前提となるとしています。

　そして、「自分ごと」意識を育て、定着させるためには、「任せて・育てる」ことが効果的であるとし、１年間のＯＪＴの前半においては「任せて・見る」、ＯＪＴの後半においては「任せ・きる」という２つの任せ方を通じて、そうした意識は育つとして、さらに、それぞれの方法論や留意点を解説しています。

　全体として、「新しい」ＯＪＴの在り方の、"テクニック"というよりはその"コンセプト"を詳（つまび）らかにしたものであり、個人的には、半ば「企画書のスタイルで書かれた"啓発書"」との印象も受けました。コンセプト・ワークが重要な位置を占める広告会社らしいスタイルであり、また、読者へのその伝え方も洗練されていて、分かりやすいと思います（「自分ごと」といったキーワードを編み出すところは、「博報堂生活総研」みたいだなあ）。

　提案されている内容そのものは、リーダーシップ理論等において従来から言われているエンパワーメント（権限委譲）やＳＬ理論（ライフサイクル理論）の応用であったりもするように思いましたが、１年間のＯＪＴの中にそれを落とし込み、懇切丁寧に解説されている点が特徴的であると言えるでしょうか。

　ただ、広告会社の場合、その仕事がやりたくて会社に入ってくる新人がほとんどであり、また、仕事における現場の裁量も大きいため、本書で言うところの「自分ごと」意識は、これまでも自ずと醸成され易かったのではないかと思われます。その広告会社が、人材育成コンセプトを４年がかりで再構築し、新入社員の育成トレーナーに対して啓発を行っているということの方が、むしろ注目すべきことなのかもしれません。

　新入社員の人材育成担当者、とりわけ、ナレッジ・ワーカーが主体の職場の人事パーソンや育成トレーナーは、自らの気づきを促すという意味で、一読されるのも良いかと思います。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
■第1章「人が育ちにくい時代」の認識から始める
1　ＯＪＴが効かなくなっている？　
2　新しいＯＪＴが求められる理由〈論点①〉──職場で起こっている変化への対応
3　新しいＯＪＴが求められる理由〈論点②〉──新人＝若者の価値観や学習姿勢の変化への対応
4　新しいＯＪＴが求められる理由〈論点③〉──新種類の仕事が全社員に同時に降りかかってくる変化への対応
5　「自分ごと」意識に着目したＯＪＴが、今の時代にフィットする
■第2章　育成･指導者と新入社員が同じゴールを持つ――今の時代に合った新しいＯＪＴの考え方
1　「自分ごと」とはどのような意識か　
2　２つの任せ方を通じて「自分ごと」の意識は育ち、定着する　
3　１年間のＯＪＴの基本となる考え方　
4　「任せて・育成する」ことの効用　
5　「任せて・見る」「任せ・きる」のＯＪＴが、なぜ新しい考え方なのか？　
6　１年間のＯＪＴでトレーナーが実際にすること
■第3章「任せて・見る」――「自分ごと」を習慣化する
1　ＯＪＴをスタートする前に考えてほしい点　──新人の気持ちと前期ＯＪＴ終了時の理想イメージ
2　「任せて・見る」育成・指導のキーワード
3　「任せて・見る」育成・指導で、仕事をどう選ぶか（選定の視点）　
4　「任せて・見る」仕事を通じての新人の学びとは──実例で考える　
5　「任せて・見る」仕事を通じて何を経験して何を学ぶのか
6　「任せて・見る」指導面で求められる見守りのスタンス　
7　次の育成ステップを考えるための観察　
■第4章「任せ・きる」――「自分ごと」をマスターする
1　ＯＪＴ折り返し時点の新入社員について考える　
2　「任せ・きる」とはどのようなことか　
3　「任せ・きる」に進むための前提条件　
4　「任せ・きる」育成・指導上の５つのキーワード
5　「任せ・きる」仕事を選定する５つの視点
6　「自分ごと」を本人が体感するために支援者として考えること　
7　成否のカギを握るのは実はトレーナー側
■第5章「任せて・見る」と「任せ・きる」の合間に考えるべきこと
1　最年少の若手メンバーとしての存在感を確立する
2　担当する仕事の本質を理解したうえでの実行力　
3　新人の成長課題とトレーナーの育成課題　
■第6章フィードバックの効用と具体的な方法
1　経験から学びを促すフィードバックの方法
2　フィードバックを継続すると気づきが変わる
3　フィードバックの持つ２つの大きな意味　
4　２つの任せ方とフィードバックの関係性
■第7章ＯＪＴの１年間でトレーナーが考えること――5つの軸と1年間のストーリー
1　ＯＪＴを進めるうえでの大切な要素と前提となる考え方　
2　「育成の５つの軸」の意味とポイントを考える　
3　「５つの軸」を１年間のＯＪＴのストーリーに沿って考えてみる　
博報堂の新入社員ＯＪＴの概要　
あとがき
解説──人材開発部門発、「新たなＯＪＴ」創造の「旅」......中原淳

【1880】 ○ 香取一昭／大川恒『俊敏な組織をつくる１０のステップ―ホールシステム・アプローチによる新たな場づくり』　（2012/08 ビジネス社） ★★★★

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ホールシステム・アプローチの"思想"と"枠組み"を理解するうえでは良かった。

　　　　　　　　　
『俊敏な組織をつくる10のステップ』［'12年］『ホールシステム・アプローチ―1000人以上でもとことん話し合える方法』［'09年］『ワールド・カフェをやろう！』［'11年］

　本書は同じ著者らの前著『決めない会議―たったこれだけで、創造的な場になる10の法則』（'09年／ビジネス社）、『ワールド・カフェをやろう！』（'09年／日本経済新聞出版社）、『ホールシステム・アプローチ―1000人以上でもとことん話し合える方法』（'11年／日本経済新聞出版社）などに続く、「ホールシステム・アプローチ」の入門書です。

　「ホールシステム・アプローチ」とはアメリカ生まれの会議の手法であり（ベースにはピーター・センゲの「学習する組織」の考え方がある）、検討すべき課題に関係するすべての関係者を集めて、共通の課題や目指したい未来などについて話し合う大規模な会話の手法の総称であるとのことですが、今回の本書では、ホールシステム・アプローチを単なる会議の手法として取り上げるのではなく、組織変革プロセスの視点から加筆されています。

The World Café.jpg 　ホールシステム・アプローチの代表的な手法には、ワールド・カフェやOST（オープンスペース・テクノロジ―）、AI（アプリシエイティブ・インクワイアリ）、フューチャー・サーチなどがあり、これらの会議の特徴は、無理に結論を出そうとしたり、結果を出すことに最初からこだわらないで、むしろ話し合いの質やプロセスに気を配り、参加者同士の関係の質を向上させることを大切にしているところであり、こうした「決めない会議（決めようとしなくても決まってしまう会議）が今注目されているとのことです。

The World Café（上・イメージイラスト／下・解説図）

ワールドカフェ01.gif 　本書によれば、ホールシステム・アプローチによる組織改革においては、組織の階層や部門の違いを超えた密接な社内コミュニケーションを維持し、多様なものの見方や意見を尊重し、自由活発な意見交換がなされ、また、組織が何を実現したいのか。そのために何が必要なのかを全員が共有することを目的とするとのことで、それが、本書のタイトルにある「アジャイル（俊敏）な組織をつくる」ということになります。
　
　本書では、そのためのホールシステム・アプローチによる組織改革プロセス、並びに、ワールド・カフェやOSTといった手法がそのプロセスのどの手法をカバーするかを示すとともに、ホールシステム・アプローチによる変革プロセスを組み立てる際のポイントとなる10の視点を挙げていて、それらについての解説が、実質的な本書の"本編"となっています。

　また、後半は、ホールシステム・アプローチのワークショップを組み入れて組織や地域の変革をプロセスとして展開している企業、自治体、業界、海外の事例が詳しく紹介されており、ワークショップの在り様がイメージしやすくなっています。

　前著から続編的な側面があり、AIやOSTといった用語がいきなり出てきますが、それらについては巻末で解説されているため、この分野が初めての読者は、先にそちらに目を通した方がいいかもしれません。

　ホールシステム・アプローチの"思想"と"枠組み"を理解するうえでは良かたと思います。人事パーソン的な視点からすれば、ファシリテーターとして社内ワークショップを成功させるためのテクニカルなポイントについてもう少しあれば、例えば社内ワークショップの運営を想定した際のイメージが掴みやすかったのではないかという気もしますが、そうなると、一冊の入門書にあまりに多くのことを求め過ぎることになるのかも。

　本書とは別の切り口からホールシステム・アプローチの"思想"を解説するとともに、リーダーシップ研修にホールシステム・アプローチを採り入れた事例なども紹介されている、高間邦男著『組織を変える「仕掛け」―正解なき時代のリーダーシップとは』（2008年／光文社新書）などを併せて読んでみるのもいいのではないかと思います。

【1699】 ○ フィル・レニール／重光直之『ミンツバーグ教授のマネジャーの学校』　（2011/09 ダイヤモンド社） ★★★★

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「コーチング・アワセルブズ」という「第三世代」のマネジメント教育の方法を物語風に解説。

　『ミンツバーグ教授の　マネジャーの学校』（2011/09 ダイヤモンド社）

　ＩＴ企業のマネジャーであった著者（フィル・レニール Phil LeNir）は、自分のいた会社が買収の憂き目に遭い、リストラや経費削減で職場モラールが低下する中、ミドルマネジャーが元気を取り戻し、活き活きと仕事するにはどうすればよいかを模索していた。そんなある日、母親の再婚相手が経営学者であったことを思い出して、義父のもとへ相談に行く―。

　その（著者の義父にあたる）経営学者というのが、偶然にも『ＭＢＡが会社を滅ぼす』で有名なヘンリー・ミンツバーグ教授であったわけですが、本書は、著者がミンツバーグの教えに従い実践した「コーチング・アワセルブズ」というマネジャー育成方法について、自分の職場への導入の実際から、その浸透により得られた効果までが、実体験に基づき物語風に綴られていて、たいへん読みやすいものとなっています。

　「コーチング・アワセルブズ」というプログラムの要となるのは、マネジャーたちが互いに自身のマネジメント経験を語り、それを振り返る「内省（リフレクション）」であり、これを習慣化し、そこから今まで気づかなかった学びを得るとことで、各自がマネジャーとしての大局観を養うとともに、マネジャー同士のコミュニティシップを形成し、組織変革の起点にしていくというのがその狙いです。

　重光直之氏の解説にもあるとおり、ミンツバーグはかねてより、マネジメント教育は「自分の経験を内省する」ことを中心にすべきであると主張しており、こうした自身の唱える「日々の自分の経験から学ぶ」マネジメント教育の方法を、教室において座学で理論を学ぶ「第一世代」のマネジメント教育、アクションラーニングなど実際のプロジェクトを教室に持ち込む「第二世代」のマネジメント教育に対し、「第三世代」のマネジメント教育としています。

　本書からも窺えるように、実際の経緯としては、以前からミンツバーグが提唱していたマネジメント教育の在るべき姿を、著者が実践に落とし込むことにより、「コーチング・アワセルブズ」というスタイルが出来あがったわけであり、著者自身は会社を辞め、この手法を広めるための会社を設立し、解説の重光直之氏の属する会社は、その日本におけるパートナーとなっています（日本では「リフレクション・ラウンドテーブル」という名称で展開）。

　そうなると、この本は"宣伝本"ではないかと見るむきもあるかもしれませんが、著者の実体験を書くことで、そのノウハウがほぼ開示されているため、内製的に実施することが可能であるように思われ、また、これからの企業内研修の在り方にユニークな示唆を提供しているように思えました。実際に日本でも、一部の大手企業では導入済みであるとのこと、社内研修の担当者などは、本書から、マネジメント研修の実施方法についての新たなヒントが得られるかもしれません。一読して損はないかと思います。

　「コーチング・アワセルブズ」、次回の管理職研修で採り入れてみようかなあ。

　因みに、ミンツバーグ自身の近著『マネジャーの実像』（日経ＢＰ社 2011年１月刊）の中でも、この「コーチング・アワセルブズ」は紹介されていましたが、本書自体は、彼の膨大な経営思想を網羅的に要約したものではなく、あくまでも「コーチング・アワセルブズ」とういうマネジャー育成プログラムにフォーカスして、それを、ごく分かりやすく紹介したものであると言えます。

　ただし、巻末にはミンツバーグの主著が紹介されており、また、自然をこよなく愛するという彼の人柄などにも触れられており、経営思想の泰斗をこれまでより身近に感じることで、本書が彼の著作への手引きとなるかもしれません。

【1638】 ○ 船引英子『自律的人材になるためのキャリア・マネジメントの極意』　（2009/09 ナカニシヤ出版） ★★★★

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モチベーション・タイプ別の自律的人材になるための処方箋を示す。

『自律的人材になるためのキャリア・マネジメントの極意』（2009/09 ナカニシヤ出版）

　先行き不透明な経済・経営環境のもと、企業にとってこれからは自律的人材が求められるとは、昨今よく言われることですが、本書では、自律的人材とはどのような人材なのか、自律的人材とモチベーションはどのような関係にあるのかを示したうえで、個人のモチベーションのタイプ別に、自らやる気を高める方策をまとめています。

　本書によれば、自律的人材とは、「自分が何をすべきかの方向を定め、他者から指示・コントロールされなくても、責任感をもって主体的に物事を進めていく人材」であり、モチベーションの効果が比較的短期間であるのに対し、自律意識（自律的人材であろうとする意識）は一定期間持続するとしています。

モチベーションのタイプ.jpg そのうえで、モチベーションをタイプ分けするために、まず「やる気のエンジン」がどこにあるか、つまり、内発的動機づけによるもの（目的的）か外発的動機づけによるもの（手段的）かで区分し、それぞれに、自己決定が可能な自律的ケースと、他からの支援など関係性に依存する他律的ケースがあるとしています。

この区分に沿って、モチベーション・タイプを「目的的‐手段的」と「自律的‐他律的」の２軸に分け、内発的動機づけによるものは自律的‐他律的を問わず「内発的モチベーション」（目的的）として１つのタイプとし、外発的動機づけによるもののうち、自律的なものを「役割自発型モチベーション」、他律的なものを「外発的モチベーション」とし、これに、まだ動機づけられていない「アパシー状態」を加えた４つのタイプを規定したうえで、各タイプごとに章分けして、自律的人材になるための最適方法を教唆しています。

心理学の考え方が各章に織り込まれていますが、例えば「内発的モチベーション・タイプ」ではキャリア・マネジメントの方法論そのものがに書かれているのに対し、「役割自発型モチベーション・タイプ」においては、「自己追究型アプローチでキャリアをマネジメントする」といった具合にアイデンティティの追究にウェイトが置かれています。

「外発的モチベーション」では「有能感を貯める」「行為の主体になる」といったことが、さらに「アパシー状態」においては、「できない気持ちを学ばない」などとなっていて、このように、タイプごとに"処方箋"レベルが明確に区分されているのが興味深かったです。

　個人においても仕事や課題の違いによって異なるタイプの状態になるであろうし、部下を使う側に立てば、部下１人１人は違ったタイプに分けられるかもしれませんが、このタイプ区分を前提に、部下ごとに「やる気の引き出し方」が違ってくることを意識してみるのもいいのではないか、そうした意識を持つことが、人材マネジメント・スキルの向上にも繋がるのではないかと思いました。

　モチベーションのタイプ分け自体が１つの仮説であるともとれますが、むしろ、概念整理の方法および心理学をベースとした方法論と読み手との相性によって、この本の評価は分かれるかも知れません（ハマる人はハマる）。

　言えることは、ただただ"自律的人材たれ"と連呼するだけでなく、１つの仮説からスタートしてでも、より多くの社員が自律的人材となるべく方向付けをしていくことが、仕事に対する価値観や関わり方の違いという"目に見えない"ダイバーシティをマネジメントしていくうえでの、管理職や人事担当者のこれからの課題ではないかと思いました。

【1616】 ○ 福島文二郎『９割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方』　（2010/11 中経出版） ★★★☆

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後輩をどう育てるか。すらすら読め示唆にも富むが、結局行動に移さないとだめ。その意味では「啓蒙書」。

　『9割がバイトでも最高のスタッフに育つディズニーの教え方』［'10年］

　以前、『社会人として大切なことはみんなディズニーランドで教わった』（香取貴信著、'02年／こう書房）という本がありましたが、何年かごとにこうした「ディズニー本」が出され、そのたびによく売れるなあと。
　個人的にも、10数年来、株主優待で毎年２回はディズニー・リゾートへ行くということもあり、そのせいもあってついつい買ってしまいます。

　本書も『社会人として...』と同様に元従業員によるもので、「９割がバイトでも...」というタイトルの付け方も旨いと思いましたが、著者自身は、東京ディズニーランドがオープンした1983年に第１期の正社員としてオリエンタルランドに入社し、ジャングルクルーズの船長などを務め、その後人事課などで社員教育畑を歩み、2007年まで在職していたというから、正社員としての年季は入っています。

　ＣＳ（顧客サービス）やホスピタリティをテーマにした本では、リッツ・カールトンを扱ったものがありますが（例えば、『リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間』（高野登著、'05年／かんき書房）など）、本書はそれらを意識してか、リッツ・カールトンの場合は採用段階でサービス業に向く人向かない人を峻別する厳選採用を行っているが、ディズニーの場合は、アルバイト採用に応募してきた人を基本的に全員採用する方向で対応していると、その違いを明確にしています（但し、退職するバイトも大量にいることを考慮に入れる必要があるだろう。その意味では「９割」という表現には裏があるとも言える）。

　詰まる所「後輩をどう育てるか」という本であるのですが、非常に読み易く書かれていて、まず「育てる前に教える側の『足場』を固める」として、「理想の上司、先輩」とは、リーダーシップを持っていて、ゲストをよく見ている共に、後輩をもよく見ていてまめに声を掛け、改善点を見つけたら、すぐに改善するための行動を起こす人であるとしています（確かにディズニー・リゾートではキャスト同士が"声掛け"しているのを見かける）。
　逆に最悪の上司、先輩とは、自分のことしか考えない人、言うこととやることが違う人、面と向かって注意をしない人であるとのこと。

　「『教える喜び』を感じないと後輩は育たない」とし、ディズニーでは、熱意のある先輩が指導役に抜擢され、論理的に教えられること、心理的な工夫を施すこと、教えることに熱意をもつことが求められ、自分が扱われたように後輩は人を扱うため、先輩が後輩に笑顔で接するのは当たり前であるとされているとのこと。
　「見て覚えろ」では後輩は育たず、顧客満足度やモチベーション低下に繋がるだけであり、「すべての人にハピネスを提供する」というミッションを正しく理解したうえで後輩に伝え、先輩・上司が相互にきっちり理解していることが肝要であると。そのためには、リーダーが行動指針をもち、優先順位をはっきりさせると、後輩に迷いは無くなるとしています。

　「後輩との信頼関係を築く」には、リーダーシップをもって後輩と接することが大事で、まず自分が模範になるとともに、後輩に「いつも見てくれている」と意識させることが大切であり、その場合、気づくように堂々とみる、公平感・納得感を与える、といったことがモチベーションを高めることに繋がると。後輩の行動に何か感じたら声を掛け、また、成果だけに注目しないようにすると。

　間違った考えに染まった後輩を変えるにはどうすればよいかということも、自らの経験を織り交ぜて書かれていて、容易ではないが「人は変わる、人は育つ」ものあるとしています。

　「後輩のコミュニケーション能力を高める」には、まず後輩の"存在"を認め、顔を合わせて対応するようにし、思いやりをもって行動させるべきだとし、思いやりに行動がプラスされ相手は初めて感動するのであって、思いやる気持ちを育てるためのルールを作ることが大事であるとしています。また、価値観を共有させることが出来れば、人間関係が良くなるとも。

　後輩との面談・話し合い際しては、安心して話せる場所を選ぶことが大事だとしていますが、大勢のゲストがいる現場でそうしたことが発生した場合の対処法などもあり、これは、実際にパレードなどの現場でやっているのを見たことがあります（リーダーとスタッフが互いに背中合わせで話していたなあ）。

　「後輩のモチベーションを高める」にはどうすればよいか、「後輩の自立心、主体性を育てる」にはどうしたらよいかということにも触れられていて、それぞれ示唆に富む内容だったと思います。

　全体を通してすらすら読めてしまう本ですが、本書に書かれていることの大部分は「コーチング」の前段階である「ティーチング」になるのだろうなあ。ディズニーの場合、先輩がティーチャーとなり、その部分を徹底してやっているわけですが、パーク業務に限らず一般企業においても、コーチング以前のティーチングをもっとしっかりやった方がよさそうな会社がありそうな気がします。

　結局、頭で理解しても、実際に行動に移さないとだめなわけで、そうした意味では、テクニカルな本では無く、「啓蒙書」と言っていいのでは。

【2012年文庫化［中経文庫］】

【1583】 × 吉田実『「新・ぶら下がり社員」症候群』　（2011/01 東洋経済新報社） ★☆

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著者の会社に研修コンサルティングを誘引するための"宣伝本"。

　『「新・ぶら下がり社員」症候群』（2011/01 東洋経済新報社）

　結論から先に言えば、買わなくていい本だと思います。

　帯に「辞めません。でも、頑張りません。」とあります。人材育成コンサルタントである著者は、本書において、会社を辞める気はないが会社のために貢献するつもりもないという、そんな30歳前後の社員が増えているとし、彼らのことを「新・ぶらさがり社員」と呼んでいます。

　「新・ぶらさがり社員」は目的を持たず、目的がないゆえに、会社では時間を潰すことに明け暮れ、常に70％の力で仕事に取り組むとのこと。本書では、彼らのマインド低下を表すデータを紹介するとともに、こうした社員が増えているのは、①バブル崩壊の経験、②就職氷河期の試練、③成果主義の洗礼、④転職機会の喪失、⑤昇進・昇格の減少といった時代の潮流が背景要因としてあるとしていますが、このような分析は、人事パーソンであれば思い当たるフシはあると思われますし、特に目新しい指摘でもないと言えるでしょう。

　本書の後半部分は、こうした「新・ぶらさがり社員」の目の色を変えさせる処方箋は何かということが書かれていますが、ミッション・クエストに基づく著者の会社の人材育成プログラムによって、「新・ぶらさがり社員」がやる気に満ちた社員に変身するとのことです。

　その"劇的"に変化を遂げた社員の事例がいくつも紹介されていますが、ミッション・クエスト自体については、その成功のポイントは「本人の変革を心から信じて応援する」「本気になることの素晴らしさに気づかせる」「自分の中の壁を壊させる」ということだそうです。それ自体がやや抽象的であり、そこから先の育成プロセスが具体的にはほとんど書かれておらず、"変わった"という"効果"だけが強調されているように思います。

　その後にも「ぶれない自分の軸をみつけさせる」とか「型から入るのではなく、関係から入れ」といった"啓蒙的"なフレーズが続くばかりで、読んでいて、あまり内容が深化していかないように思いました。

　また、そうした育成研修は自社でもできるとしながらも、何らかのフォーマットやスケールが示されるわけではなく、最後まで「上司のひと言で部下のやる気は左右される」とか「コミュニケーションとは想像力である」といったトーンで貫かれています。

　非常に目立つ帯で、関心を引くコピーと併せてのアイ・キャッチ効果はありますが、内容的には、要するに著者の会社に研修コンサルティングを誘引するための"宣伝本"ではないか、ととられても仕方がないのではないでしょうか。

【1582】 △ 酒井穣『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト』　（2010/01 光文社新書） ★★★

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啓発セミナーに近いような引用方法と、タイトルからして表れている"宣伝臭さ"が気になった。

　『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)』［'10年］

　著者は「フリービット」というＩＴ企業の人事担当者で、その会社は「日本で最も人材を育成する会社」を"めざして"いるということであり、本書の内容自体は、その会社のテキストというより、一般的な企業における、これからの時代の人材育成論になっています。

　実質的に「人材の現場への放置」を意味していたＯＪＴの時代は終わって、これからの人材育成の実務は「研修のデザイン」から「経験のデザイン」へ向かうという視点には目新しさが感じられますが、人材育成の目的から説き始め、育成ターゲットの選定、育成のタイミング、育成プログラムの設計思想、人材育成の責任―と進んでいく解説は、流れとしてはオーソドックスであり、ＭＢＡのテキストから持ってきたような図表が幾つかあるものの、さほど難しい専門用語も使っておらず、すらすら読めます。

　但し、章立てほどに中身が体系的かというと、必ずしもそうとは思えず、既存の人材育成理論を多くの書籍などから引用的に詰め込んだだけで、その詰め込み方がやや雑な感じがしなくもありませんでした（ブログがベースになっているためか？）。
　また、解説の多くが抽象段階に止まっているため、個々の課題に対する気づきを促す啓発書として、という点ではそう悪くはないのですが、実務への落とし込みという面では弱い気がしました。

　例えば、部下の状態を判断するの用いられるWill-Skill Matrixを、リーダーシップ理論の１つであるＳＬ理論（名称は本書に出てこない）と組み合わせて解説しているのは著者のオリジナルの部分のかも知れませんが、これがなぜ「月単位のタイミング計画」という項で解説されているのかよく分からないし、いきなりミラーニューロンなどといった話が出てくるのも唐突感があります（どちらかというと講演調？）。

　全体としては「学習する組織」に近い考え方に収斂しているのが窺え、考え方自体に異を唱えたくなるような部分は少なかったものの、書かれていることの多くはそうした"考え方"の提示に止まっていて、各企業における具体的な施策については、こうした"考え方"に「賛同していただける企業がございましたら、是非、ご連絡いただければと思います」（P154）ということなのか（あれっ、ＩＴ企業じゃなかったの？株式情報を見たら「法人向け中心に各種ネットサービス提供。ネット接続業者向け接続代行に強み。」と書いてあるけれど、本書の終わりの方に出てくる「教育効果測定」メソッドが、著者の会社の商品になるわけ？）。

　目の前の人がＭＢＡかどうかは、目の奥に「田の字」が見えればＭＢＡ、というジョークがありますが（著者はＭＢＡホルダーではないが海外での企業勤務経験あり）、２×２のマトリックスでの説明は確かに分かり易い、しかしマトリックスで人材育成が出来るならば、人材育成なんて簡単にできてしまうことになり、現実の複雑な環境や制約の中で、人材育成の手法としてどういった選択肢を選び採るかということは、そう容易ではないように思います。

　書籍を引用するにあって「有名な」「著名な」という言葉が多用されていて、この傾向は著者のブログでも多く見られ、著者の口癖なのかと思ってしまうほどで、個人的には、コンサルティング誘引のための啓発セミナーを聞いているような印象を助長することに繋がってしまいました。

　企業における人材育成及び人材育成「論」のトレンドを掴むうえでは、そう悪い内容の本ではないと思いますが、こうした啓発セミナーに近いような引用方法と、タイトルからして表れている"宣伝臭さ"が気になって仕方がなかった...。

【1578】 ○ 溝上憲文『会社を利用してプロフェッショナルになる』　（2007/11 光文社ペーパーバックスＢｕｓｉｎｅｓｓ） ★★★☆

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人材育成・社員教育に力を注ぐ会社の施策を紹介。大企業・有名企業ばかりなのが少し気になる。

『会社を利用してプロフェッショナルになる Excellent System of Human Resources Development (光文社ペーパーバックス)』

　人事専門誌などに、企業の人事制度や施策等を紹介する記事を書かせたら、その分野では"第一人者"であろうと思われる著者ですが、光文社ペーパーバックスの前著『隣りの成果主義』（'04年）は、殆ど図表等を用いずに賃金制度などの紹介をしていて、プロでも時には内容を把握するのが困難な他社の人事制度を、字面だけで一般読者に理解させるのは難しいように思え、結果として、著者の持ち味が活かされていなかったように思います。

　それに比べると、各社の人材育成・社員教育施策を紹介した本書は、テーマ的にも文章記述だけでカバー出来る部分が多い上に、今度は２色刷りになって図表（概念図）も多く取り入れられているため、前著よりは解りよいものになっているかと思います。

　前半のトヨタや東レ、日本ユニシスなどの超優良企業９社の事例紹介は、ほんのサワリだけで、また数だけ詰め込みすぎたかと思われましたが、後半の、"３年で「プロの専門職」に育てる会社"としての４社（ゴールドマンサックス、アクセンチュア、キーエンス、資生堂）と、"10年でプロのマネジメントに育てる会社"としての３社（ユニクロ、伊藤忠商事、住友商事）は、そうした分類の仕方も興味深く、また、著者らしい取材力が活かされているように思いました。

　これらの事例紹介の幾つかは、'06年から'07年にかけての雑誌「プレジデント」の連載がベースになっているようで、道理でそれぞれ突っ込んで書かれているというか、それなりに時間をかけて取材したものなのだなあと（ここでは１つ１つについて述べないが、個人的には参考になった）。

　但し、本書自体は、タイトルからも窺えるように、就職・転職を意識している一般のビジネスパーソンに対して、自分をプロフェッショナルにしてくれる会社を選びなさいと呼びかけるスタイルをとっているため、冒頭で、「知名度や規模」で会社選びをしてはならないとしながら、紹介されているのがそれなりの大企業・有名企業ばかりである（且つ、人材育成制度も充実しているのだが）という結果になっている、この辺りの事例の選択方法がが、ちょっとどうなのかなと。

　「プレジデント」という雑誌の性格や。「人材育成制度」というテーマからするとこうならざるを得ないのだろうけれども、本書を読むと、やはりプロ人材になりたければ、世に言う"一流企業"に行くにこしたことはないととる人も多いのではないでしょうか。

【1216】 ◎ 原口佳典『人の力を引き出すコーチング術』　（2008/01 平凡社新書） ★★★★☆

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「技術」以前にコーチングの本質とは何かということが読み易く書かれている。

　　　原口佳典.jpg 　原口佳典氏（コーチングバンク代表／略歴下記）
『人の力を引き出すコーチング術 (平凡社新書)』［'08年］

　全５章の構成で、まず第１章で、コーチングとは「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」ものであるということを、アメリカにおけるコーチングの誕生と発展の歴史的経緯から辿り、それが日本にどのような形で入ってきて現状はどうであるかを解説、第２章では、ビジネス現場へコーチングを導入する際の留意点は何かを成功例・失敗例を挙げて解説するとともに、以上を通して、コーチングとはコミュニケーションを改善させる媒体（手段）であってコンテンツ（目的）ではないこと、人を操る手段ではなくてモチベーションをアップさせるものであることを述べています。

　第３章では、「聴く」「語る」「質問する」というコーチングの３つの基本スキルについて解説し、第４章では、コーチングによって「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」には、この３つに加えて「想像する／想像させる」「提案する／提案させる」「決定する／決定させる」ということが大切であり、それはどのようなことを指すのかを会話例などで解り易く解説、第５章では「コーチングが効果的な10の分野」を挙げ、コーチングがビジネスのためだけのものではないことを示しています。

　著者も述べているように、本書はコーチングの個々のスキルについて書いたノウハウ本ではなく、「技術」以前のコーチングの本質とは何かということを中心に体系的に書かれていて、それでいて読み易く、また一読した後にどこからでも再読できるという"優れもの"、とりわけ冒頭の、コーチングの起源とされるテニスプレイヤーのＷ・ティモシー・ガルウェイ（W.Timothy Gallway）の書いた『インナーテニス』（'72年）に関する記述は詳しく、この本の中でガルウェイが述べている「自然習得力を向上させ」「自己成長を促す」というコーチングの概念は、本書全体を通して繰り返されています。

Tiger Woods.bmp 　事例やエピソードも豊富で、最終状態を「想像する／想像させる」ことが目標達成を早めることになることをゴルフを例とし、殆どのゴルファーが良いバックスウィング、良いダウンスウィングをすれば良いショットができると考えるのに対し、タイガー・ウッズは、どういうインパクトをすれば良いかから考え始めるといい、彼の父親のアール・ウッズは、息子にゴルフを教えるに際して、ドライバーから練習を始めるのが通常であるのに対し、「ゴール」であるパットから練習させたとのこと。ゴルフの目的はカップにボールを沈めることであり、上手にスウィングすることではないからであると。

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原口佳典　（はらぐち・よしのり）
1971年福岡県生まれ。愛知県立旭丘高等学校卒。早稲田大学第一文学部社会学専修（宗教社会学・物語社会学）卒業後、株式会社三省堂書店に入社。医学書販売を担当。その後、店舗設計に携わり新店を開発した後、1999年2月、インターネットの世界に魅力を感じ転身。ビズナレッジ（株）・（株）コーチングバンク代表。（財）生涯学習開発財団認定コーチ、経営品質協議会認定セルフアセッサー。

《読書ＭＥＭＯ》
●「相手の価値観を尊重すれば、よりよいコミュニケーションをとることができる」（Ｗ・ティモシー・ガルウェイ）（33ｐ）
●コーチングが目指すのは、純粋に「自然習得力」を持った、自立した人間である。コーチはあくまで援助者であって、先生やトレーナーではない（51ｐ）
●コーチングはあくまでコミュニケーションの改善を行うだけのもの（95ｐ）
●コーチングをビジネスに活かす方法（103ｐ）
１．Ｍ＆Ａや経営改革を強烈なリーダーシップで引っ張りたいとき（コーチング型のマネジメントは変革で生じるストレスを緩和させる方法として有効）
２．コーチングの導入目的を単にコミュニケーションスキルの向上と捉える（チームや部署内の空気を良くするために、或いは、コミュニケーションスキルを向上させるためにためにコーチングを研修の一環として取り入れる）
●クライアントは語ることによって、自分の行動や感情、体験や気持ちをはっきりと認識する。その語りを未来につなげ、次のステップを明らかにする。（131ｐ）
●最終状態をイメージすることで、自ずとその方向に向かおうとする。この「想像させる」ことが、目標達成を早めることになる（146ｐ）

【1191】 ◎ 高間邦男『組織を変える「仕掛け」―正解なき時代のリーダーシップとは』　（2008/09 光文社新書） ★★★★★　（？野田智義／金井壽宏『リーダーシップの旅―見えないものを見る』　（2007/02 光文社新書） ★★★？）

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理念的に纏まっていて、且つ、地に足のついた組織変革の実践論・手法論となっている。

　　
『組織を変える「仕掛け」 (光文社新書)』［'08年］『リーダーシップの旅見えないものを見る (光文社新書)』［'07年］

　『組織を変える「仕掛け」－正解なき時代のリーダーシップとは』は経営コンサルタントの高間邦男氏による組織変革並びにリーダーシップに関する本で、同じくAmazon.comのレビューの評価が高かった『リーダーシップの旅－見えないものを見る』（野田智義・金井壽宏著／'07年）と共に読みましたが、『リーダーシップの旅』は、リーダーシップは先天的なものか後天的なものかという論争には意味がなく、後天的な環境がリーダーを育むものであり、「すごいリーダー幻想」に惑わされてはいけないと説きながらも、例に引いてくるのが歴史上の偉人や有名な経営者など「すごい」人物ばかりで、却って「すごいリーダー幻想」を助長しているような気もしました（横文字がやたら多いにも気になった）。

　斬って捨てるような本ではないし、部分部分では共感するのですが、何となく肌に合わなかったというか、自分はこの本向きの読者では無かったのかも。

　一方、高間氏の『組織を変える「仕掛け」』の方にも横文字は少なからず出てきますが、こっちの方がかっちりと理念的に纏まっていて、且つ、より地に足のついた組織変革の実践論となっているように思えました（最後にリーダーシップ論も出てきますが、メインは組織改革の手法を説いた本だった）。

　従来のトップダウンやボトムアップに替わる手法として〈ホールシステム・アプローチ〉という「経営トップから管理者層、メンバー、協力会社まで、ステークホルダーが全員集まり、状況や背景を共有し、全員が話をし、人の話を聴くことで、全員で自分たちのありたい姿を考え、新しいアイディアや施策を生み出していく」方法を提唱していて、更に、このアプローチの背景になる思想は、従来型の問題解決アプローチ（ギャップアプローチ）では限界があり、人の「強み」や「価値」に焦点を当てていく〈ポジティブアプローチ〉であるべきだとしています。

　前半部分だけだとやや抽象的ですが、後半において、「ポジティブアプローチの６つの原則」として、〈ポジティブアプローチ〉を更に具体的な幾つかの手法に落とし込み、研修場面などを想定しながら話を進めていくので、非常にわかり易いし、最後の「組織変革の９つのステップ」もしっくりくるものでした（但し、あまりに多くのことに触れているので、一読して全てを習得するのは難しいかもしれないが、取り敢えず要点と流れだけ掴めば、それだけでも随分違うのでは）。

　『不機嫌な職場―なぜ社員同士で協力できないのか』（'08年／講談社現代新書）を読んだ際にも思ったのですが、結局、これからはリーダーシップ研修というよりメンバーシップ研修が大切になってくるのだろうと思わされた１冊でした。

《読書ＭＥＭＯ》
●インクルージョン（⇔イクスクルージョン）－境界を外していく（⇔閉じている）
「女性の活用」といい続けるのは、「女性」というラベルを貼って区別していることになる（49ｐ）
●生物学的な統合的（シンセシス）アプローチ（⇔分析的（アナリシス）アプローチ）
私たちを取り囲むシステムの変化や影響関係を、物語や映画のように全体の流れの中でとらえ、感性や皮膚感覚といったもので、察知していきます。自分たちは何者であるのか、一人ひとりがどうありたいのか、自分たちの組織や、社会がどうなったらいいのかを共有するところから、行動を生み出していく（53ｐ）
●ミツバチの生態系の破壊
　アーモンドの需要増→５キロ四方のアーモンド畑→単一の花の蜜ばかり食べる→免疫力低下（70ｐ）
●アポトーシス
　新規プロジェクトが100ぐらい走っているが、その多くが失敗。非効率に見えるが、どうも社内的にアポトーシスを持っているようで、長い時間軸で見るといい結果に（74ｐ）
●ポジティブアプローチの６つの原則
原則１：信頼感のある対話の場をつくる（108ｐ）
組織のメンバーの関係性を徐々に高めながら、メンバーの思いを引き出し、共有できるコミュニケーションの場をつくる。（「怒ってはいけない」「根に持たない」「自分のことは棚に上げてよい」）
原則２：メンバーの「察知力」を高める（129ｐ）
メンバー自身が自己の認知の癖を知り、また、他者のことを自分のことのように捉える力を磨く。そのために自己に向き合うプログラムを取り入れる（内観／トイレ掃除／身体性を高める／瞑想をする）。
原則３：一人ひとりをリスペクトし、強みを認める（138ｐ）
組織の一人ひとりに一人の人間として関心を寄せ、尊重する（問題解決の責任は問題に気づいた人にある／ミーティングで一人ひとりをリスペクトする／必ず全員が話しするようにする／メンバーの強みを引き出す手法―アプリーシアティブ・インクワイアリー（ＡＩ）のハイポイント･インタビュー（フロー体験（生きがいや達成感を抱いた体験）を語る）。
原則４：主体性を引き出す（161ｐ）
メンバーが主体的に学習に取り組んだり、ミーティングに参加したりする工夫をする。（プロセス・ガーディナー／ファシリテーターはごみ拾いが理想）
原則５：自他非分離の場を作る（177ｐ）
組織の一体感を高める活動を。組織変革を促すミーティングの場ではディスカッショよりも、メンバーの思いが表出するストーリーテリングが大切（ストーリーを共有する→個々のメンバーに内在するコンテクストが浮き彫りに→共感が生まれる）
原則６：暗在的リーダーシップでサポートする（192ｐ）
組織メンバーの良い面を引き出し、サポートしていくことに徹することができるリーダーが組織変革には不可欠（顕在的リーダー（カリスマ）ではなく、メンバーを励ましていけるリーダーシップ）
組織を変える「仕掛け」6.jpg ●組織変革の９つのステップ（214ｐ）
ステップ１：全体観を持ち、状況の共有によって視座の向上を図る
ステップ２：みなのありたい姿、夢を共有する
ステップ３：関係性の向上を図る
ステップ４：目的・ゴールを共有する
ステップ５：否定と創造
ステップ６：新しい意味の創造
ステップ７：アクションプランをつくる
ステップ８：行動する
ステップ９：振り返り、成果を実感する
●「メンバーが好きに目標を立てたら、組織目標が達成できないだろう」と危惧するマネージャーも多いが、それは思い込み。ＡＩミーティングで主体的に売上げ目標を立ててもらったら、組織目標をはるかに上回った（215ｐ）
●魂の入ってないプランをサラサラつくらないようにスピードを落とす。メンバーが本当に考え、腹に落ちている言葉であれば、稚拙な表現でもよい（232ｐ）

【187】 ○ 渡辺三枝子／平田史昭『メンタリング入門』　（2006/01 日経文庫） ★★★★

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「キャリア発達支援」というメンタリングの本筋を押さえた入門書。

　『メンタリング入門』　日経文庫〔'06年〕

　「メンタリング」について書かれた本の中には、リーダーシップ論やコーチングの技法論とまったく同じになってしまっているものも散見し、「高成果型人材を育成する」といった、短期間でパフォーマンスの向上を求めることが直接目的であるかのような書かれ方をしているものもあります。

　本書は、キャリア・カウンセリング理論の第一人者による「メンタリング」の入門書ですが、 「メンタリング」の目的は、メンティ（メンタリングを受ける人）の「キャリア発達を援助する」ことであるとしています。

　企業内で良いメンター役になるにはどうすればよいかということについて、相手に関心を持ち、自分の価値観を押しつけず、自らも誠実かつ寛大であり、相手から学ぶ態度を持つなどといった、メンターがメンティに向き合う際の姿勢を重視し、またメンターが自身のキャリアの棚卸しをすることなどを通して自身の成長をも促すとしていて、そうした考え方のベースにカウンセリング理論があることが読み取れます。

　最終章では、企業内で「メンター制度」として導入し運用する際のポイントが述べられていて、その中で提唱している、メンティに希望するメンターを選ばせる「ドラフト会議方式」などは、メンターの本来の姿は自然発生的な私的なものであり、制度はその仕掛けであるという考え方からすれば、納得性の高いものと言えます。

　新書ゆえの簡潔さで、物足りなさを感じる部分もありますが、入門書ほど著者の「見方」が入るものはないかもしれず、個人的には著者の「見方」は「メンタリング」の本筋を押さえたものだと思います。
　メンターを志す方は、本書を足掛かりにカウンセリング心理学の本などに読み進むのもいいのではないでしょうか。
　
　ただし、１つ付け加えるならば、メンターとカウンセラーはまた少し異なるということも意識しておくべきでしょう（メンターはメンティを「組織」の目指す方向に向かわせるべきものでもある）。　

　著者の渡辺氏も『キャリアカウンセリング入門－人と仕事の橋渡し』（'01年／ナカニシヤ書店）の中で、コーチングやメンタリングとカウンセリングの違いを詳説していますし、日本の企業社会では、「上司はカウンセラーよりもメンターになることの方が現実的である」と思われる（同書111ｐ）と書いています。

【057】 △ 安達洋『日産を甦らせた英語―その学習法、活用法、思考法』　（2004/09 光文社ペーパーバックス） ★★★

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大切なのは研修対象者の明確化と英語学習の「空気づくり」。

　『日産を甦らせた英語』　光文社ペーパーバックス〔'04年〕ゴーン社長.jpg

　前半部分で、日産がどのように企業内英語研修に取り組んできたかを軸に、「成功する企業」の英語研修というものを検証していますが、その過程で、日産のリバイバルプランと社内英語の関係や、クロス・ファンクショナル・チーム（CFT）やコミットメント（必達目標）という言葉が何を指すかなどもおおまかに掴めます。

　実際に自社で効果的な英語研修を行おうとする場合、「全体的な底上げか？ピンポイント式か？」研修対象者を明確にしておかないと、教える側も辛いものがあり、研修自体も非効率なものになるというのは、よくわかります。

　もう１つ、大切なのは英語学習の「空気づくり」であるとのことですが、これが一番難しいのではないでしょうか。
　この点では日産の場合、ゴーン氏が来たことで、自ずとそうしたグローバル志向の社内雰囲気になったのではないでしょうか（他のフツウの企業に比べれば条件がいいと言えばいい...）。
　研修担当者の立場から見ると、本書で推奨している「習熟に応じて」費用援助するというのは、なかなかいいやり方ではないかと思いました。　

　後半は、英語を学習するビジネスパーソン向けの効果的な学習方法について触れ、さらに「異文化間コミュニケーション」について書かれています。

　〈ａ〉と〈ｔｈｅ〉の使い分けにおいて、ある会社の社長 president は知らなくても１人しかいないから the president であり、特定されてないマネジャーを the manager とやると、「どのマネジャーか？」と訊かれてしまうなど、ビジネスの現場に沿った解説はわかりやすく、日本は予め基本認識が共有されている「高コンテキスト（文脈）文化」で"以心伝心"への依存度が高いが、アメリカなどは「低コンテキスト文化」であることを踏まえよ、等々の話は、読み物としても面白ものですが、体系的に論じるには紙数不足か。
　
　企業内での英語研修のあり方を模索する担当者にとっても、日産の再生について興味がある人にも、、ビジネス英語の学習者にとっても役立つ本...と言いたいところですが、ピンポイント的には参考になる指摘はあったものの、総体的には読者ターゲットが拡散し、何れに対してもやや浅い内容のものとなっていることは否めないと思います。

　企業内英語研修の専門家で、日産のそれを担当したという著者が、当事者としていろいろ書きたかったのは分かりますが...。

【056】 ○ 石川洋『パフォーマンス・コーチング―会社が変わる・組織が活きる』　（2004/05 日本実業出版社） ★★★☆

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コーチング及びメンタリングについてよく整理されているが、効果測定がどれぐらい浸透し得るのかはこれからの課題。

　『パフォーマンス・コーチング―会社が変わる・組織が活きる』（2004/05 日本実業出版社）

　本書は従来のコーチングの中に「パフォーマンス」の概念を新たに導入し、コーチングのプロセスなどを重視することでパフォーマンスを改善する意識を高めることに力点を置いています。
　著者によれば、すでに欧米ではこうした考えに基づくコーチング手法が普及しているとのことです。

　本書の興味深い特徴の１つは、上司や部下といった年功序列的な階級意識の強い言葉を使うのをできるだけ避けているということです。
　高業績を生み出すチームとは自律型組織であり、今後は支援型のリーダーシップ、つまりメンターが求められるという考えです。
　著者によれば、コーチングはメンタリングに包括され、さらに今後は、全組織的・戦略的なメンタリングによる人材開発が重要になるとしています。
　このことは、コーチングにおいて「協働環境の確立」が重要な要素であることなどとも繋がってくるのだなあと納得。

　パフォーマンス・コーチング及びメンタリングについての理解を（理論上）深める上で、よく整理された本だと思います。
　ただ、本書で言うメンタリングの効果測定のようなものが、どれぐらい日本で浸透し得るのか、また、上司以外にメンターを配するというところまで果たしていけるのか。
　コーチング研修は盛んですが、"やっている人"は既にやっているだろう。ただし本書のように、組織のテーマとして捉えた場合、理想と現実の谷間を埋めていく作業はこれからではないかという気がしました。

《読書ＭＥＭＯ》
●パフォーマンス・コーチングの基本姿勢...自立／自己支援／プラス志向／イメージの創造／協働環境の確立
●パフォーマンス・コーチングの効果を最大にするには...企業理念を明確に伝える余＝バリュー、ミッション、ビジョンを明確化する
●パフォーマンス・コーチングの基本スキル...質問する／傾聴する／（相手の心を）観る／伝える（オウム返し→要約・置換え→掘り下げ質問→フィードバック→選択肢の決定）

【055】 ○ 菅原裕子『コーチングの技術―上司と部下の人間学』　（2003/03 講談社現代新書） ★★★☆

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「コーチング＝組織文化」と説く基本姿勢には共感。よく網羅されている分、やや浅いかも。

　菅原裕子（ワイズコミュニケーション代表取締役）.jpg 　菅原裕子氏（ワイズコミュニケーション代表取締役）
『コーチングの技術―上司と部下の人間学』［'03年／講談社現代新書］

　コーチングについて、その〈基本的な考え方〉、〈実践での技術〉、〈グループや自分自身への応用〉のそれぞれに３分の１ずつを充てた構成です。

　コーチングは"技術"である以上に"組織の文化"であり、組織全体にコーチングマインドが浸透しているときに、初めてその"技術"が活きると著者は言っています。そのためには、個人が自らのビジョンを語ることができる、コミュニュケーション環境の整備された企業（状況）でなければならないと。また、「相手をサポートしようとする気持ちが、働きやすい組織や、一緒にいて喜びの感じられる関係を創る」とも言っています（要するに相互作用なのだ）。

　こうした前提を踏まえたうえで、実践的な事例を挙げつつ、ミラーリング、ベーシング、バックトラッキングといった"技術"論に入る姿勢には好感が持てました。さらに応用として、グループ・コーチング（ファシリテーション）やセルフコーチングにも触れています。結果として網羅する範囲が広い分、それぞれの突っ込みは浅くなったような気がしますが、それはあくまでも入門書であるから仕方がないのかも。

後輩が会社に慣れ､仕事に前向きになれるような工夫.jpg 　コーチングの人間観は、相手をまず「能力を有する存在であると捉える」ということだと著者は述べていますが、カウンセリングとの共通点を感じました（カウンセリングの立場では、コーチングは「職場」への適応を通して個人の発達を支援するものという捉え方をし、一方カウンセリングの場合は、個人の発達を通して、仕事や職場への適応を促進するとされているのですが）。
　
　また、この本にはメンタリングという言葉が出てきませんが、著者の言うコーチングには、そうしたものと重なっている部分もあるように思えました。「まず、コーチとしての資質を自身の中に見つけなさい。ただし、その資質が完全に発揮できる時を待つのではなく今すぐ始められる何かを始めましょう」という著者の言葉に異論はありませんが、それとは別に、今後、より明確なコーチングの定義が必要になるのではないかという気がします。

【054】 ○ ローラ・ウィットワース／フィル・サンダール／ヘンリー・キムジーハウス（ＣＴＩジャパン：訳）『コーチング・バイブル―人がよりよく生きるための新しいコミュニケーション手法』　（2002/09 東洋経済新報社） ★★★☆

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「職業的コーチ」を目指す人にとっては良書だが...。

　　　
『コーチング・バイブル―人がよりよく生きるための新しいコミュニケーション手法』"Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work And Life"（2007）

　本書はコーチングのプロを目指す人のための入門書で、"コーアクティブ・コーチング"というものが提唱されているように（原題は"Co-Active Coaching"）、コーチとクライアントが協働してコーチングを進めていくことを重視し、「クライアントが答えを持っている」ということを鍵（前提）にしています。　
　さらに具体的なコーチングの進め方として、傾聴、直感、好奇心、行動と学習、自己管理といったコーチとしての技術的ステップについて、それぞれモデルを紹介しつつ丁寧に解説しています。

　全体を通してカウンセリング理論がベースになっていて、中途半端に参照しているという程度ではなく、しっかりとそれに根ざした記述内容です。
　「クライアントの人生全体を取り扱う」という考え方を鍵として、仕事・キャリアだけでなく、健康や家族、余暇や自己啓発などもバランスよく充実させるべき対象分野であるとしている点は、ライフキャリア・カウンセリングの考え方と同じです。

　また、コーチングの初期段階では傾聴を重視し、その深化・全方位化に注力すべきとしている点や、好奇心、自己管理（何れもコーチ自身のです）を技術項目に入れている点でもカウンセリングと重なり、本書にあるクライアントの自己変容を阻害する"グレムリン"というのも、論理療法における"イラシャナル・ビリーフ"の１種と見てよいのではないでしょうか。

business coaching MP.jpg 　毎週１回、30分から1時間ぐらいのセッションを繰り返し、それを３ヶ月から半年続けるような"有料"のスタイルが前提となっているようで（休憩の取り方まで書いてある）、プロのコーチを目指す人にとっては良書だと思いますし、将来こうした職業的コーチの需要は増えるでしょう。
　また、社内コーチを目指す人にも、カウンセリングの理論と実践に触れた本として役立つとは思います。
　
　ただし、社内コーチの場合はこうしたカウンセリングと同じような状況設定は難しい場合が多く、またパフォーマンスを改善することが活動目標になるため、本書を読んで"バイブル"として期待したものとのズレを感じるのではないでしょうか（カウンセリング理論にさほど触れたことのない人は、新鮮味を感じるかもしれませんが）。
　
　本書を手にしただけでは、そこのところの違い（つまり基本的にはプロ用に書かれたものであるということ）がわかりにくいのが、少しひっかかります。ただし、考え方そのものは誰でも可能で、例えば育児などにおいても当てはまると思われることがあるように思いました。

　答えは全てクライアントの中にあり、コーチとクライアントは完全に対等な関係であるという基本に則っており（完全にカウンセリングの"基本"ではあるが）、"バイブル"と謳うに不足ない内容でであることも確か。パーソナル・コーチングの神髄とスキルを知る上では押さえておくべき本でしょう（結局、かなりの部分でカウンセリング理論に立脚することになるが）。

【053】 ○ 池田隆寛『実践・企業内研修』　（1996/02 生産性出版） ★★★★

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あくまでも"企業内"で独自に研修を企画し実施するために必要な知識を紹介。

　　『実践・企業内研修』　（1996/02 生産性出版）

　本書の特徴は、あくまでも"企業内"で独自に研修を企画し実施することを前提にしていることで、それは「企業文化を創造し発展するも目的を外部者に依存するわけにはいかない」という考え方に基づいています。

　この考えが100％正しいかどうかは別として、コンサル会社の書いた研修本にはすぐに外部講師が登場し、また実際に大企業の研修などで、企画も実施も全部外部に丸投げし、頭と終わりの挨拶だけ社内講師がやるというのも珍しくないので、この姿勢にまず一定の共感を覚えます。

　構成は、第１部が企業内研修について（企業研修概要、社内インストラクターの実務）、第２部が企業内で実施できる研修（新入社員研修、管理者研修、営業研修、プロジェクト管理、企業戦略、ビジネス文書作成、プレゼンテーション・スキル、ビジネス・コミュニケーション・スキル、クリエイティブ・マインド、ビジネス・キャリアアップ、ＥＭ法）、第３部が研修コースの開発（ビジネス・コミュニケーション、創造性開発）となっていて、２部、３部のそれぞれの研修については、その目的、コース概要、研修の進め方、基本的な知識がまとめられています。

　切り口が多岐にわたり、網羅している範囲が広い。多少以前に出た本ですが、流行（ハヤリ）ではなく普遍的な事柄を扱っているので、今でも充分通用する内容だと思います。
　ただし、読み物風にまとめられている部分もあり、読者によって合う、合わないはあるかもしれません。

　大体、「研修」というもの自体が、誰にでも善し悪しを論評できるので、その辺りが担当者には頭の痛いところではないでしょうか（法律問題なら、法でこうなっています、で済んでしまいますが）。
　個人的には、「管理者研修」と「企業戦略研修」の章がたいへん参考になりました。

《読書ＭＥＭＯ》
●ランチェスターの法則（田岡信夫著『ランチェスターの法則』サンマーク出版）
　･第１法則＝一騎打ちの法則＝兵器や戦術が同じなら兵力数の差が行き残りの差に
　･第２法則＝ただし広域の総合戦、近代戦では、戦力差は２乗の差で現れる
　･第１法則は弱者の法則、第２法則は強者の法則
　《事例》
　第２次世界大戦...米国にとって戦略力6.7：戦術力3.3が理想、戦略力とは戦略物資の補給力（Ｂ29が決め手）、戦術力とは部隊編成、兵士の訓練、兵器の性能（124ｐ）
●ＥＭ法（Effective Management）...ＫＴ（ケプナー・トリゴー）法を飯久保氏が改定したもの－さまざまな業務の問題を状況分析で分類し、原因分析（過去）、結果分析（現在）、リスク分析（将来）の３つで解析し、最適の解を求める（226ｐ）

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