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【3487】 ○ 河合薫『働かないニッポン』　（2024/01 日経プレミアシリーズ） ★★★☆

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"ジジイの壁"問題と言うより、「働く」ということについて改めて考えさせる本。

働かないニッポン２.jpg 働かないニッポン.jpg 『働かないニッポン (日経プレミアシリーズ)』［'24年］

　本書によれば、「仕事に意欲を持っている社員は５％しかおらず、世界145位中最下位」であるとのこと。何が日本人から働く意欲を奪っているのか？　本書は、健康社会学者である著者が「働かないニッポン」の構造的な問題を、統計や会社員へのインタビューをもとに解き明かしたものです。

　第１章では、若者に焦点を当て、早々に「窓際族」を目指す新入社員や、「できれば仕事したくない」という20代後半から30代前半の社員が増えていることを、統計などから指摘しています。そして、若者が意欲をなくす背景には、彼らが社会構造を「頑張り損」ととらえていることや、「無難」に埋没したがることを挙げ、自分への「身分偏差値」に敏感になるあまり、"群衆の中に消えようとする"傾向が見られるとしています。

　第２章では、中高年に焦点を当て、いわゆる「働かないおじさん」を作った張本人は、大企業で社内競争に勝ち残った「スーパー昭和おじさん」ではないかとしています。彼らは、ジジイ化しやすく、ジジイとは、組織内で権力を持ち、その権力を組織のためでなく自分のために使う人たちの総称であり、その"ジジイの壁"が、中高年にとっての「働き損社会」の影にあるとしています。

　第３章では、なぜ働く意欲を失ってしまうのかを考察しています。そして、そこには、世界に類を見ない強固な階層主義のもと、「日本的マゾヒズム」という、上からの命令で、無理難題を押し付けられても、次第に理不尽が理不尽でなくなってしまい、逆にそれを望んでしまうような心理状態があるとしています。

　第４章では、その日本的マゾヒズムの呪縛からどう逃れるかを説いています。こでは、生きる力＝幸せになる力としての「ＳＯＣ」（Sense of Coherence＝首尾一貫感覚）というものに注目し、ＳＯＣは個人だけでなく集団にもあって、それを高めることで相互に向上を促進するとしています。また、ＳＯＣは、「把握可能感」「処理可能感」「有意味感」という３つの感覚で構成されることを解説しています。

　第５章では、脱「働かないニッポン」のためにできることとして、有意味感を強くするための６カ条（1.普通を疑う、2.仕事は金のためだと考えない、3.仕事にやりがいを求めない、4.年齢を言い訳にしない、5.信頼されようとしない、6.愛をケチらない）をまとめています。

　「働かないニッポン」の背後にある日本的マゾヒズム、長いものには巻かれろ的思考、批判的精神を封じる階層主義など、ひとつひとつの指摘は目新しいものではないですが、読んでいて、働く人が将来に希望が持てないのも無理からぬことかと改めて思ってしまいました。多くの人が自身のコスパ・タイパだけを重視して、あたかも働いているフリをし、「死んだままの月曜から金曜」状態で仕事に埋没する人も少なからずいるというのが、タイトルの由来でしょう。

　"ジジイの壁"は高いながらも、そのジジイからの逃走を果たした会社員の例を引き合いに「労働」を止めて「働く」ことを提唱し、健康社会学という視点から「ＳＯＣ」という概念を紹介しています。その第一歩として、「半径３メートル世界」への働きかけから始めてみようという結語は、多分に啓発的であるように思いました。

　Amazonのレビューを見ると、ストーリーに一貫性はなく、何を言いたい本なのかよくわからない、読んでいて頭が混乱するという評があり、多くの人がそれに賛同していました。自分も最初は、とっ散らかった感じで何が言いたいのかよく分からなかったです（"ジジイの壁"というところに目がいってしまうというのもあった）。でも繰り返して読むと、"ジジイの壁"問題と言うより、「働く」ということについて改めて考えさせる本だったように思います。

【3334】 △ 新井健一『働かない技術』　（2019/08 日経プレミアシリーズ） ★★★

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タイトルずれ？これからの組織マネジメントの在り方を探っているが、やや新味に欠く。

働かない技術.jpg 　『働かない技術 (日経プレミアシリーズ)』［'19年］

　働き方改革で、従来の長時間労働やパワハラ体質に頼った組織マネジメントが見直しを迫られているなか、コンサルティング会社出身の経営コンサルタントが、これからの管理職や組織マネジメントの在り方を、２人の担当課長を軸とした架空の社内ストーリーを交えながら、平易に説いた本です。

　タイトルに「技術」とありますが、生産性の低い会議や売り上げのための残業ばかりやっている企業はいずれガラパゴス化するとしながらも、長時間労働をなくすための「技術」を説くというよりは、30代から40代のいわゆるミドル世代に、これまでの上司と同じ働き方をするのではなく、新たな覚悟と知恵を身につけるよう「意識」を改革することを訴えた本であったように思います（タイトルずれ？）。

　人事・人材管理面からの考察もされていて、日本企業に特徴的な「メンバーシップ型」組織が、長所もある反面、長時間労働を招く要因にもなっているとし、さらに、職能給であろうと役割給であろうと、職務の範囲が限定されておらず、企業の裁量により自由に職種やポストを異動させられる人事管理では、残業体質を改善するのは難しいとしています。

　その上で、管理職による管理の仕方は、今後、自らの仕事は持たず職場のメンバーを育成していく「役割給概念による日本型人事管理」と、担当ポストに求められる職務の範囲内で自らの専門性を発揮する「職務給概念による欧米型人事管理」の２つの道に分かれ、人事管理もそれに沿ってハイブリッド化するだろうとしています。

　また、課長（ミドル）が取り戻さなければならない価値観として「徳」を挙げ、役割給型の管理職は、部下の成長のために「贅沢な無駄時間を作り出す」べきであると説く一方、自ら時間を犠牲にして働きすぎる課長は、役割給型、職務給型のいずれであろうとも、いずれ「いらない人材」に転落するだろうとしています。

　全員が同じように多能工的なキャリアを目指すのではなく、２つのの方向のキャリア分離が最も望ましいとし、具体的には、遅くとも一般職から管理職に昇進する前に、「役割給人材」か「職務給人材」か、どちらの人材タイプを目指すか自身で決めるよう、生涯キャリアを自己管理することを訴えています。

　このように、もともと30代から40代のミドル世代に、従来の「職場脳」から脱却し、キャリアを自律することの必要性を説いた啓発的な内容の本であり、人事パーソンが読むと、タイトルに「技術」とあるだけに、やや物足りないのではないかと思います。

　管理職個々の意識改革と併せて、これからの組織マネジメントの在り方をも探っていますが、やや新味に欠くように思いました。例えば、本書で言うところの「役割給人材」「職務給人材」のコース分けを（従来的な専門職制度とは異なり）かなり早期のうちに行っている企業もすでにあります。

　ただし、企業側からみて、人事管理をハイブリッド化することが、従来の長時間労働からの脱却につながるのかどうかというと、もう少し議論や検証が必要なように思えました。管理職を目指す人、いま管理職の地位にある人に気づきを促すという意味では悪くないと思いますが、人事パーソンの目線で△とさせてもらいました（厳しい？）。

【3331】 ○ 石川弘子『モンスター部下』　（2019/08 日経プレミアシリーズ） ★★★★

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前著同様、事例が強烈でリアリティがあった。自分ならどう対処するか考えながら読みたい。

モンスター部下.jpg 　『モンスター部下』［'19年］　『あなたの隣のモンスター社員 (文春新書)』［'15年］

　気に入らない新任上司を「逆パワハラ」でうつ病に追い込む古株社員、カラ領収書を使ってキャバクラ代をせしめる社員、仕事のえり好みをして指示に従わない意識高い系社員、ダブル不倫に敗れセクハラ告発する女性社員、育児をタテにサボりを繰り返す仮面イクメン......本書では、これまであり得なかったようなトラブルを起こす「モンスター部下」が昨今増殖し、管理職の頭を悩ませているとして、彼らの実態とタイプ分類、その対処法について解説しています。

　第１章は「自己中心モンスター」のケース紹介となっていて、①謎の欠勤を繰り返し、突然、退職代行業者を使って去っていく部下、②育児を理由に周囲に仕事を押し付け、注意したら「マタハラです！」、③ＳＮＳにトンデモ動画、会社の誹謗中傷をアップしまくる20代社員、④「働き方改革」を伝家の宝刀に、やりたい放題の仮面イクメン部下、⑤「成長できる仕事」しかやらない意識高い系モンスター、⑥一方的に異性を追いかけ、歯止めがきかないストーカー社員、の６つのケースが取り上げられています。

　第２章では、こうしたモンスター部下はなぜ"量産"されるのか、その社会的メカニズムを分析し、モンスター部下のタイプとしては、第１章で紹介した「自己中心的で幼稚なタイプ」と、「そもそもモラルが非常に低いタイプ」がいるとしています。

　第３章は「低モラルモンスター」のケース紹介となっていて、①内緒の副業に経費不正、そして脱税まで？「闇収入」モンスター、②客先の男性と不倫関係に陥る、モラル欠如型モンスター、③カラ領収書で経費をせしめ、キャバ嬢に貢ぐ部下、④デイトレーダー?? 業務時間に会社のパソコンで株取引をする部下、⑤社内ダブル不倫がセクハラに？振られた腹いせ（？）をする女性モンスター、⑦お風呂に入らず、周囲に悪臭をまき散らす「スメハラ」部下、の７つのケースが取り上げられています。

　第４章は、これも最近多い"高齢部下"の問題、「シニアモンスター」のケース紹介となっていて、①若手社員を手下につけて上司をシカトする"半グレ"シニア社員、②転職先でマウンティングし、同僚をバカにする大手出身モンスター、③舌打ちに書類投げ......成果を出さず不機嫌をまき散らす50代部下、④「俺のことをバカにしているのか!? キレる60代部下の背景に......、の４つのケースが取り上げられています。

　第５章では、モンスター部下とどう対峙すべきかを説いています。ここでは、まず、モンスター部下のタイプを知ることが肝要であるとして、モンスター部下の類型として、第２章からさらに進んで、「嘘つきモンスター」「自己愛型モンスター」「モラル低下モンスター」などを挙げ、より詳しく解説しています。

　例えば「嘘つきモンスター」は、ミスを隠蔽したり自分を優位に保つために、巧妙に嘘をつくタイプで、「自己愛型モンスター」は、女性に多い"悲劇のヒロイン"と化して、周囲の関心を得ようとするタイプや、男性に多い周囲を無能扱いすることで自分を誇示するタイプであり、「モラル低下モンスター」は、善悪よりも自分がいかに得をするかで動き、自分の過ちを他者のせいにするタイプがこれに当たるとのことです。

　また、職場のハラスメントというと、「セクシャルハラスメント」「パワーハラスメント」が問題になるケースが多かったのが、昨今は「アルコールハラスメント」「カラオケハラスメント」「マタニティハラスメント」など様々なハラスメント問題が取り上げられており、その一方で、ハラスメントに該当する事実がないのに被害者を装い、会社に被害を訴える「偽装ハラスメント」型モンスターも多くなっているとのこと。モンスター部下のタイプによっては、承認欲求が満たされず問題行動を起こしているケースもあるが、そうした部下への対応は難しいとし、理不尽な要求を突き付けてくる部下にどう対処するのがよいか説いています。

　それらは"方法論"と言うより"向き合い方"といった感じでしょうか。また、そうしてモンスター部下と真摯に向き合っても、場合によってはやむを得ず辞めさせなくてはいけない場面も出てくるだろうとして、解雇を実施する場合の留意点を挙げています。ただし、個人的には、その前に、退職勧奨なりそれを示唆するアクションなりを実施する方が、リスクが少なく現実的ではないかという気がしました。実際、本書のケーススタディで取り上げられているものは、当事者であるモンスター部下の方から辞めていったことで問題が沈静化した例が少なからずあります。

　アメリカでベストセラーになったロバート・Ｉ・サットンの『あなたの職場のイヤな奴』（'08年／講談社）によると、グーグルには「クソッタレ撲滅ルール」があり、「悪しきことはするな」というモットーのもと、クソッタレは出世できない環境を整備しているとのことです。その本では、一時的にクソッタレになってしまった人を、何か嫌なことがあったのだろうと気遣いしてやることは必要だが、よく見守った末、たえず嫌なことをする「鑑定書つきのクソッタレ」であることが分かったならば、その時は皆で結託して追い出すべきだとしています。

　著者の前著『あなたの隣のモンスター社員』（'15年／文春新書）同様に、ケーススタディが強烈でリアリティがありました（これからこんな社員がどんどん出てくるのか？ちょっとウンザリ？）。これらを読みながら、自分ならばどう対処するか、頭の中で思考実験してみるのもいいのではないでしょうか。また、「たまたま辞めてくれて助かった」で終わらせるのではなく、適正な排除機能が働く、社内健全化のための組織風土づくりというのも必要なのではないかと思いました。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
はじめに　部下がモンスター化する時代
第１章　台頭する自己中心モンスター　
第２章　モンスター量産のメカニズム
第３章　低モラル社員の暴走は止まらない　
第４章　逆襲のシニア・モンスター
第５章　モンスター部下とどう対峙するか

【2750】 ○ 山本寛『なぜ、御社は若手が辞めるのか』　（2018/06 日経プレミアシリーズ） ★★★☆

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やや浅いが、リテンション・マネジメントのポイントを概観・再確認するには良い本。

　　山本寛　青山学院大学経営学部.jpg 山本寛・青山学院大学経営学部教授
『なぜ、御社は若手が辞めるのか日経プレミアシリーズ』（2018/06 日経プレミアシリーズ）

本書は、データや退職者の生の声をもとに、若手が辞めていく会社はどこに問題があるのか、社員が定着するためにはどのようなマネジメントが求められるのかを探った本です。

　第１章では、８割の上司が、「辞めてほしくない部下」の離職を経験しているというデータを示し、退職が退職を生むスパイラル「連鎖退職」や、若手がある日突然出社しなくなる「衝動的離職」といった問題を取り上げ、ハイパフォーマー社員が辞めた時の損失の実態を分析し、社員を「辞めさせない」ためのマネジメント（リテンション・マネジメント）の必要を説いています。

　第２章では、データやインタビューから若手・中堅の転職事情（退職を選ぶ理由等）を探り、悩みつつも辞めなかった人の本音も聞いて、辞めた社員との比較から見たリテンションのポイントとして、「働きがい」「会社の姿勢方針」「人間関係の良し悪し」を挙げています。

　第３章では、社員が辞める会社と辞めない会社の違いがどこにあるのかを分析し、「人を大切にする」「風通しが良い」社風では社員は辞めにくいとしています。その上で、「社員が辞めない会社」の組織風土とはどのようなものか、部下が辞めるのは上司の問題なのか、などをインタビューやデータから分析しています。社員の声と企業の声を比較すると、「適切な配置」の重要性について両者の考えは一致する一方、社員が重視するのは「給料」であるのに対し、会社が重視するのは「研修」であるが、社員は「教育は特に求めていない」というのが本音で、給与で大事なのは「納得感」であるとしています。

　第４章では、実際に社員定着のためにできることは何か、リテンション・マネジメントのポイントとして、①採用、②異動と「適性配置」、③報酬、④評価の仕方や方針、⑤労働時間、⑥研修、⑦福利厚生、⑧キャリア形成支援、⑨組織や職場でのコミュニケーション施策、⑩きめ細やかな退職管理、などを掲げ、それぞれについて働く人や人事部の声を拾い、また、テーマごとに企業の取り組み事例を紹介しています。

　第５章では、アンケート調査などを踏まえた上で、働き方改革とリテンションの関係について考察し、「副業ＯＫ」で会社の魅力は高まり、会社にもメリットをもたらすとしています。また、働き方改革には、「働きがい」と「働きやすさ」の２つの軸があるとして、ある企業の取り組みをこの２軸に沿って紹介しています。

　統計データやアンケート調査をフルに使い、働く人の生の声も多く取り上げて課題を抽出・整理しているため、分かりやすく説得力もあります。また、リテンション・マネジメントに取り組む会社の事例も数多く紹介されていて、実務上もある程度参考になると思います。一方で、分析がオーソドックスである分、分析結果にさほど目新しさはなく、また、紹介されている事例の数が多い分、１つ１つはやや浅い印象も受けました。

　リテンション・マネジメントのポイントを概観・再確認するには良い本であり、人事パーソンのみでなく、現場の上司（マネジャー）が読んでも啓発効果があると思われる点では、新書の特性を生かしているかと思います。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
第１章　社員に捨てられる会社（期待の若手が去った後...；８割の上司が、「辞めてほしくない部下」の離職を経験？　ほか）
第２章　若手はこうして会社を辞める（「本音の見えない退職」が企業を苦しめる？；転職した人の半数以上は新しい会社に満足している？　ほか）
第３章　社員が辞める会社・辞めない会社の境界線（辞めやすい会社・辞めにくい会社１　雇用主の魅力度；人材が定着する会社の共通点　ほか）
第４章　社員の定着のためにできること―リテンション・マネジメントのポイント（ポイント１　採用―入社してから対策していては遅い；「入社後のギャップ」は少ない方が良い？　ほか）
第５章　働き方改革とリテンション（生産性の前にリテンション！；「副業ＯＫ」で会社の魅力は高まる　ほか）

【2723】 ○ 見波利幸『上司が壊す職場』　（2018/01 日経プレミアシリーズ） ★★★★

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部下を不調に追いやる「危険な上司」４タイプの特徴と対処法を分かりやすく説く。

　　　
『上司が壊す職場日経プレミアシリーズ』『「新型うつ」な人々（日経プレミアシリーズ）』『劣化するシニア社員 (日経プレミアシリーズ)』

　本書は、産業カウンセラーであり、本書と同じ日経プレミアシリーズにも『「新型うつ」な人々』（2011/06）、『劣化するシニア社員』（2014/02）などの著書がある著者が、自身のカウンセラーとしての経験則をもとに、部下を不調に追いやる上司の特徴とその対処法に分かり易く説いた本です。

　第１章では、職場におけるメンタル不調の７割は、上司が原因で起こるとしています。そして、部下を不調にさせる管理職のおよそ半分（全体の３分の１）は、マネジメント能力の未熟さ、つまり「スキル不足」の問題を抱えているとしています。一方、残りの３分の１は、上司自身の特性、つまりキャラクターに偏りがあるケースであるとし、本書ではこの部分に注目し、このタイプを「危険な上司」と呼び、こうした上司が存在するだけで、そこは「心が折れる職場」となるとしています（「『部下も悪い』と考える会社は危ない」とも言っている）。

　著者は、そうした危険な上司は、自身に問題がある自覚もなければ、罪悪感もなく、他人に気を配れず、他罰的で、極度に「自己中心」な思考をする傾向にあり、無自覚にパワハラ問題を起こし続けるとしています（「『自然な言動』で部下を追い込む」と言っている）。そのうえで、「危険な上司」を、周囲が目に入らず、空気が読めない「機械型」、相手を"敵"と認識すると感情的に攻撃する「激情型」、常に賞賛を浴びたい、特別視されたい「自己愛型」、部下の気持ちよりも自己の目的を重視しすぎる「謀略型」の４タイプに分類し、第２章から第５章の各章で、それぞれのタイプを詳説するとともに、その対処法を示しています。

　「機械型」は、興味の幅が狭く、段取りが下手で、普段は部下の仕事に全く関心がないのに、融通は利かず、どうでもよいことを細かく注意してくるタイプです。周囲の目を気にせず、荷物が多くカバンがぱんぱん、デスクが異様に散らかっているか、逆にクリップ一つないほど片付き過ぎている人にこのような特徴が出やすいとのことです（その性格が変わらない場合は、「うちの上司はそういう人」と割り切って考えるのがお勧めとのこと）。

　「激情型」は、部下の些細な一言で、突然逆上し、罵声をあびせかける典型的なパワハラ上司で、自分が信頼する人にはとことん尽くすが、それが裏切られたと感じると、感情のコントロールができなくなって相手を攻撃してしまうタイプです。会社や職場への不満を話し出したら止まらず、何事も根に持ちやすいとのことです。ひどいケースでは、激昂の末に暴力を振るう場合もあり、こうなるとパワハラの域を超えるとしています（そもそも、激情型の人を上司に就かせないよう、会社側は見きわめる必要があると）。

　「自己愛型」は、「あの人は有能だ」と思われることが本人にとっての最大目標であり、「部下の手柄は自分の手柄」と考えているのに、自身のミスは、その責任を平気で部下へ押し付けるタイプです。電話の声が必要以上に大きく、周りに聞こえるように仕事を進めたり、「忙しさ自慢」をしてきたりするなど、面倒くさい「かまってちゃん」が多いとのことです（賞賛をし続ければ敵意の対象とはされないため、部下側の対応は比較的容易だと）。

　「謀略型」は、支配欲や権利欲がとても強く、「邪魔」と感じた部下は躊躇なく切り捨てられる「最も危ないタイプの上司」であり、他のタイプは自身の感情をコントロールできないため、部下や組織を壊してしまうという側面があるが、このタイプは、自分の目標を達成するために「理知的」に行動しているのが特徴。結果のためには手段を選ばず、部下の弱みを最大限利用し、自分のせいで部下がつらい目にあっていても良心が痛むことがない。口がうまく、自分を「できる上司」だと演出するのを得意とする人が多いとのことです（部下側の対処が最も難しいタイプで、「離職者の続出、職場の澱んだ空気」の責任者であると）。

　第６章では、こうした「危険な上司」がカウンセリングなどを通して変われるか、もし行動様式を変えようとするならば、どのようなカウンセリング内容になるかを、専門家の立場から４つのタイプごとに解説しています。また、こうした個別対応もさることながら、「危険な上司」を生み続け、メンタル不調者を多く出す組織、いわば「危険な会社」というものも多く目につくとしています（「危険な上司」の類型を大まかにでも理解しておけば、自らの職場で起こっている問題を明示的に認識する助けとなるが、最終的は組織的な取り組みが求められるということになる）。

　そこで、最終章の第７章では、「危険な上司」を生まない会社になるにはどうすればよいか、幾つかの提言をしています。この中で、ある職場で問題を起こしたりした上司を、同じ職位のまま別の職場に「たらい回し」するのは、問題の先送りであるとしています。また、ライン管理職中心の人事を見直すべき時代にきているのではないかとも述べています。

　本書では、カウンセリングの手法を示しつつも、カウンセラーの立場でできることには限界があり、「人事上の判断」でしか、真の解決はできないとしています。また、各章で、誰を管理職に登用するかの判断が非常に重要になってくるとしています。意外と、パワハラ上司になる危険性というのは、管理職登用に際してはあまりチェックされなかったりすることもあるのではないか思われます。その意味では教唆的な内容であり、人事パーソンとって自らの気づきを促すために一読してみるのもよいかと思います。

【2655】 ○ 楠木新『知らないと危ない、会社の裏ルール』　（2015/02 日経プレミアシリーズ） ★★★★ （○ 楠木新『働かないオジサンの給料はなぜ高いのか―人事評価の真実』　（2014/04 新潮新書） ★★★☆）

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処世術ではなく、従来の日本的人事を一旦対象化して、功罪を捉え直してみるという意味で○。

『知らないと危ない、会社の裏ルール (日経プレミアシリーズ)』［'15年］『働かないオジサンの給料はなぜ高いのか: 人事評価の真実 (新潮新書)』［'14年］

　『人事部は見ている』（'11年／日経プレミアシリーズ）、『働かないオジサンの給料はなぜ高いか』（'14年／新潮新書）などで、日本的人事の仕組みを分かりやすく解説してきた著者が、本書においても、日本企業における社内のヒト同士の関係や組織の在り方に就業規則や社内規定からは窺い知ることのできない「奇妙なルール」があることを指摘することで、"日本的人事"なるものを分かりやすく解説するとともに、そのベースにある日本企業の組織風土的な特質を鋭く分析しています。

　例えば、日本企業においては懲戒処分よりも仲間はずれにされることの方が恐ろしく、公私の区分よりも一体感が重視され、「親分―子分」構造が階層型組織を支えているとのことです。こうした日本企業特有のメンタリティの数々を解き明かすとともに、専門職制度がうまくいかないのはなぜか、問題社員でも昇給してしまうのはなぜか、といったことなども分析されています。

働かないオジサンの給料はなぜ高いのか7.JPG 　前著と重なる内容も多く、サラリーマンの出世のシステムについては『人事部は見ている』以来繰り返されており、日本企業固有のメンバーシップ契約や「同期」についての考察は、テーマ自体はユニークですが『働かないオジサンの給料はなぜ高いか』でもすでに取り上げており、「働かなくても」中高年の給与が高い理由も、（タイトル通り）同書において既に「ラジアーの理論」でもって解説されています。

　但し、読み物としても組織論としても『働かないオジサンの給料は...』より洗練されているような気がしました。「同期」についての考察では、人気を博したＴＶドラマ「半沢直樹」で同期入社の社員同士が協力し合う姿が描かれていることを指摘していますが、何気なく見ているドラマの一場面から始まって、「同期」が日本型雇用の一要素であることを説いてみせているのは巧み。詰まるところ、日本型雇用システムは１つのパッケージであり、組織を動かすボタンの押し方にもルールがあるということになるようです。

　著者は最後に、日本型雇用システムは女性からも外国人からも見捨てられるとして、グローバル化が進展する今日において「日本型」をどう変えるのかについて論じていますが、この部分は10ページも無く、やや付け足し風であり、主たる読者ターゲットが一般サラリーマンであることを考えれば、この辺はやむを得ないところでしょうか。

　いわゆるサラリーマンを対象にこうした「見えないルール」を説くことは、本書を100パーセント「処世術の書」として読んでしまうような読者がいた場合、「男性正社員モデル」を再生産することに繋がるのではないかとの危惧もあるかもしれませんが、むしろ若い世代ほど、組織の「ルール」やその根底のある風土を認識することと、そうした「ルール」や風土に対する個人的な見方はどうかということは別問題として捉えることが出来るのではないかという気もします。

　一方で、人事パーソンの中には、こうした「ルール」を所与のものとして受け容れてきた人も結構いるような気がして、従来の日本的人事の仕組みや「男性正社員モデル」をベースとした社内価値観というものを一旦対象化して、その功罪を捉え直し、これからの人事の在り方を考えてみるという意味で（解説策まで充分には示されていないまでも）本書は意義があるかもしれません。

　著者は企業に勤めながらペンネームで執筆業をしているとのことで、内部にいるワーカーとして（役職に就きながら一度それを外された経験を持つ）こうした日本的な会社内のヒトや組織構造の在り方を目の当たりにしてきたであろうことは、本書の随所から窺えます。そして、それらを所与のものとして全肯定するのでなく、一方で、外から見ている評論家のようにそれらをあっさり全否定してしまうわけでもない、そうした、体験的現実感に基づくバランスの上に立っているのが、著者ならではの視点であり、『サラリーマンは二度会社を辞める』（'12年／日経プレミアシリーズ）などが読者の共感を呼ぶのもそのためでしょう。

　著者は本書を上梓した2014年３月で定年とのこと、その後どのようなテーマを扱い、どのような展開を著作において見せるのか、個人的に注目したいと思ってましたが、じやはり「定年＆定年後」にその関心はいったようです。

【2297】 △ 見波利幸『劣化するシニア社員』　（2014/02 日経プレミアシリーズ） ★★★

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シニアの問題を、本人の意識・心構えの問題にすり替えてはならないというのが趣旨だが...。

[劣化するシニア社員.jpg 　
『劣化するシニア社員 (日経プレミアシリーズ)』『「新型うつ」な人々（日経プレミアシリーズ）』

　『「新型うつ」な人々』（'11年／日経プレミアシリーズ）などの著書のある産業カウンセラーによる本書は、仕事を選り好む、マネジメントに口を出す、「あと数年だから」と無気力に陥る、過去の経験や職位を振りかざす、「もう年だから」を理由に努力をしない等々、シニア社員の"問題児化"を六つのタイプに分類し、筆者が遭遇した実例を交えながら、シニア問題の根本要因に迫っています。

　第１章「『縦横無尽』に振る舞うシニア社員たち」で、その６タイプを示し、ケースを挙げて典型的な口癖などと示すとともに、そのケースの最後に周囲の声が付されており、それらは以下の通りです。
　①自分の不遇への共感を周囲に求める「嘆きタイプ」
　「その仕事はちょっとね...」
　　そんな人には「そんなに仕事をしたくなければ辞めてしまえ！」と叫びたくなる。
　②年下の社員に対する依存が止まらない「おんぶに抱っこタイプ」
　「ねえねえ、パソコン教えて」
　　「私はあなたのパソコンインストラクターではない！」と叫びたくなって、結局「そんなに働きたくないなら、早く辞めてよ！」と叫びたい。
　③自分で選んだ仕事しかしない「わが道を行くタイプ」
　「１人でできる仕事がしたい」
　　「いい加減、チームで働くことを覚えろ！」と叫びたい。
　④職場を地域のサークルと勘違い「ご隠居タイプ」
　「その指輪、彼氏のプレゼント？」
　　「頼むから、１日も早く全員辞めてほしい。その仕事は無償で引き受けてやる！」と叫びたい。
　⑤安請け合いが最悪のトラブルを生む「無責任タイプ」
　「まあ、なんとかしますよ」
　　「１日も早く、辞めてくれ！」と叫びたい。
　⑥権限を超越し暴走する「勘違いやり過ぎタイプ」
　「俺が若手にビシッと言ってやる」
　　「あなたにそんなことは期待していない、自分の身分をわきまえろ！」と叫びたい。
う～ん、これを読んで、確かにこういうシニアはいるなあと思った人は多いのでは。

　第２章「なぜ『問題児』化するのか」では、タイプごとに本人の抱える意識面での背景要因を分析していますが、これ読むと、本人の人格的要素が占める割合が大きいような...。

　ここまで本人責任論っぽいですが、第３章「ほんとうは本人が苦しい」では一転してシニア本人の側に立ち、上司サイドに問題があって職場適応でつまずいたり、更に職場適応への失敗からメンタル不調に陥ったりするケースなどが紹介されています。

　そして、第４章「その職場環境がやる気を奪う」では、無視できない環境・状況面での問題を取り上げ、第５章「周囲の社員の危険な思い込み」では、周囲の様々な思い込みが状況をますます悪化させることに繋がる場合があることを示唆しています。

　更に「実践編」として、シニア社員を受け入れる側からとシニア社員本人からのアプローチを示し（チェックリストのようなもの）、終章「『「意味』があれば仕事はつらくない」で、「価値観の創造」ということについて述べています。

　全体を通して、シニア社員の職場で問題になるケースや本人が辛い思いを抱えているケースを具体的に示し、環境・状況面の問題性、本人の意識の問題性、周囲の意識の問題性など幅広い観点から分析することで、シニアの問題を、本人の意識・心構えの問題にすり替えて考えてはならないことを訴えています。周囲が「いい大人なのだから、周囲にとけ込む努力をしてほしい」「わからないときは、本人から教えを請うべきである」と明らかな上から目線から捉えているとしたら、それはシニア社員を完全に拒絶する意識とも言え、"厄介者"発想に根ざして、はじめから配慮するつもりがないのなら、摩擦が起きてくるのも当然だというのは穿った指摘でした。

　但し、第１章「『縦横無尽』に振る舞うシニア社員たち」が全体の中で相対的にインパクトあり過ぎて（マンガ的であり過ぎて？）、"あるある本"みたいな（うっ憤解消本みたいな）印象が強くなってしまった感じもします（タイトルもさることながら、帯にも「"問題シニア"の驚くべき生態とは？」とあるくらいだからなあ）。それに比べると、後半は、産業カウンセラーという立場からなのか、企業内外の制度や仕組みには触れず、ヒューマンスキルでの対応のみで事を解決しようとしている分、ちょっと弱かったように思われました。

【2287】 △ 平康慶浩『出世する人は人事評価を気にしない』　（2014/10 日経プレミアシリーズ） ★★★

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「社内出世」と「プロとして生きること」の両方を論じている分、インパクトに欠けるか。

『出世する人は人事評価を気にしない (日経プレミアシリーズ)』

　本書では、冒頭で、経営層に出世した人たちの特徴として、自分の人事評価を気にしていなかったことを挙げています。そして、その背景には彼らに共通した行動があり、それを整理する試みが本書であるとのことです。

　企業内では、目の前の仕事で結果を出していてもある日昇進できなくなることがあり、一方で、それまで評価の低かった人がいきなり出世することがあるとしています。なぜそうしたことが起きるのかというと、一般社員層の間の昇進基準は、今担当している仕事での評価結果に基づくのに対し、管理職になるときには、別の昇進基準が用いられる――つまり、上位者から「使われる側」でいる間は「競争」が基本だが、それ以上の「使う側」になるには「選ばれる」ルールが変わる、すなわち互いに選び合う立場になる「協奏」になるタイミングがあると指摘しています。

　一般社員の間は「卒業基準」で、課長からは「入学基準」となり、「職務主義」のもとでは、課長として優秀でも部長にはなれないといった本書の指摘は、一般のビジネスパーソン（とりわけ若い人たち）にとっては新たな知見として受け止められる面もあるかもしれませんが、人事パーソンにとってはある種コモンセンスに近いものではないでしょうか。ただし、ケース・ストーリーも交え、そうしたことが分かりやすく書かれているため、おさらい的に読むにはいいかもしれません。

　課長の手前までは「できる人」が出世するが、さらに上にいくには「できる」だけでよいのか、管理職止まりの人と経営陣になる人は何が違うのかといったことが、会社側のアセスメント基準として、また、ビジネスパーソンに対する啓発的示唆として説かれています。因みに、「出世する人」の行動パターンとして著者は、第一につながりを大事にしていること、第二に質問を繰り返していること、を挙げています。

　さらに、40歳からの10年間、課長時代の働き方がその後の人生を決定するとして、40歳は第二のキャリアの出発点であるとし、第二のスタートを切るにあたって自ら人的資本の棚卸しを行い、キャリアの再設計を行うことを提唱しています。

　その上で、40歳からのキャリアの選択肢として、社内プロフェッショナルになるという生き方を提唱しています。併せて、企業におけるプロフェッショナルの処遇の在り方が、本来の専門性を評価する方向に変わってきていることも指摘しています。ただし、プロフェッショナルとして認められるには高い評価を得る必要があり、では、評価を意識せずに専門性を認められるには、組織でどう働けばよいかといったことを、最終章にかけて指南しています。

　そして、プロフェッショナルとして認められるには、「明確な専門性がある」ことが第一条件であり、プロフェッショナルを目指す人なら、この条件はクリアしやすいだろうが、テクニックが求められるのは第二の条件の「ビジネスモデルに貢献する」ことであるとしています。

　以上の流れでも分かるように、途中までは「出世する」にはどうすればよいかということが書かれていたのが、途中から、組織の中でプロフェッショナルとして生きるにはどうすればよいか、言い換えれば、部下のいない管理職としての地位にあり続けるにはどうすればよいかという話に変わってきているように思いました。

　本書では、「出世」という言葉を社内での昇進のことだけではなく、起業して成功したり、転職して新たなキャリアやさらに高いポジションを得ることも含めて指しているとのことです。ならば、結局、本書の本来の趣旨は、社内外に関わらずプロフェッショナルを目指せということになるのでしょうか。

　プロフェッショナルとは、自分で自分の仕事に評価を下す人と解すれば、必ずしもタイトルから大きく外れるものではないともとれますが、「出世する人は―」というタイトルは間違いなくアイキャッチになっていると言えるでしょう。

　若年層向けの啓発書としてはそう悪くないと思いました。ただ、結局、前半部分は基本的に社内での出世について書かれていて、「それが叶わなくなった場合」に備えて今のうちにどうしておけばよいかということが後半部分に書かれているような気もしました。

　これでは、「とりあえず社長レースに参加しておこう」という"従来型サラリーマン"の発想を変えるものではなく、「本旨」であるべきところの後半部分が前半部分の「保険」に思えてしまう分、インパクトは弱かったように思います（ゼネラリストを目指す人、スペシャリストを目指す人、ゼネラリストを目指してダメだったらスペシャリストを目指す人の全てを読者ターゲットとして取り込もうとした？従来型サラリーマン"マジョリティ"との相性は良さそうだけれど）。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
第1章評価が低いあの人が、なぜ出世するのか――「使う側」「使われる側」の壁
第2章課長手前までは「できる人」が出世する――組織における人事評価と昇進のルール
第3章役員に上がるヒントは、ダイエット本の中にある――経営層に出世する人たち
第4章採用試験の本番は40歳から始まる――課長ポストからのキャリアの見直し
第5章飲みに行く相手にあなたの価値は表れる――第二のキャリアを設計する
第6章レースの外で、居場所を確保する方法――組織内プロフェッショナルという生き残り方
第7章「求められる人」であり続けるために――会社の外にあるキャリア
おわりに「あしたの人事の話をしよう」

【2261】 △ 植村修一『不祥事は、誰が起こすのか』　（2014/09 日経プレミアシリーズ） ★★★

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取り上げた事例が多すぎて「不祥事カタログ」みたいになってしまった印象も。

　　　　　　　　
『不祥事は、誰が起こすのか (日経プレミアシリーズ)』　マックス・ベイザーマン『倫理の死角ーなぜ人と企業は判断を誤るのか』

　元日銀マンであり、日銀在職中には自ら考査の現場を担当したという著者が、データ漏洩、偽装表示、横領、反社会的勢力など、絶え間なく発覚する近年のさまざまな企業不祥事の数々を俎上に載せ、どこからそれは起こるのか、原因の解明に挑んだ本です。

　不祥事を起こした企業が事後に発表した第三者委員会の報告書を読み解くなどして、報道としてなされたもの以上に正確で詳細な情報を把握したうえで論考を進める姿勢には信頼が持てるとともに、内容的にも興味深いものでした。

　但し、ちょっと詰め込み過ぎだったかな。ここ何年かでこんなにも多くの多種多様の不祥事があったのかとあきれるくらい多くの不祥事の事例を取り上げていて、人命を損なう事故乃至その恐れのある事故（食品汚染・運輸事故・産業設備事故・医療過誤・設計瑕疵等）及びその隠蔽に由来する刑事犯罪から、金融に係るもの（粉飾決算・不正融資・インサイダー取引等）、官民・民民間に係るもの（談合・汚職・横領・贈収賄・カルテル・下請いじめ等）まで、確かにきちっと分類されているし、分析の方法論も理解できるものの、あまりに事例の拾い方が網羅的であり過ぎたために、結果的に「不祥事カタログ」みたいになってしまい、必ずしも読み易くない上に、１つ１つの案件の分析がやや浅くなってしまったようにも思えたのが残念です（多くを取り上げ過ぎることで、逆に著者の持ち味が見えてこない）。

　本書においても取り上げられているマックス・ベイザーマンの『倫理の死角』（'13年／エヌティティ出版）にもありましたが、結論的には、不祥事を起こしやすい企業には共通の「文化」があり、そこでは正論より「大人の事情」が優先され、或いはまた、ミス発生に過剰なプレッシャーをかけたり、しがらみ構造が存在したりするということなのでしょう。Ｍ＆Ａを繰り返した結果、経営の統制が弱くなって現場任せが放置されていたりすることもミス等に繋がると、ガバナンスの盲点なども指摘しています。

デザートに異物混入.jpg 　最近マクドナルドで相次いだ異物混入問題は、食べ物に異物なんてあり得ないという前提で商品を口にする消費者と、完全な混入ゼロは困難とする食品業界との認識のズレを浮き彫りにしましたが、本書でもビッグデータから不正を見つけ出す手法など最新のテクノロジーを紹介する一方で、現実には不正・不祥事の「ゼロ」はありえず、必ず起きるという前提の下でいかに頻度を減らすかが予防のポイントだと述べているのが興味深い点でした

マクドナルド、「デザートに異物混入、子どもけが」を受け会見　2015/01/07 19:00 【共同通信】　

《読書ＭＥＭＯ》
『不祥事は、誰が起こすのか』5.JPG ●「不祥事防止のための１０ケ条」
　　第１条：人は弱い。必ずミスをする
　　第２条：予兆を逃すな　
　　第３条：システムにバグはつきもの　　
　　第４条：権威勾配の傾きに気をつけろ　
　　第５条：挙証責任を転嫁するな　
　　第６条：ルールは守れ　
　　第７条：正論を大事にしろ　
　　第８条：副作用には気をつけろ　
　　第９条：組織文化を自覚しろ　　
　　第10条：大事な事（本分）を忘れるな

【2254】 ◎ 大内伸哉『雇用改革の真実』　（2014/05 日経プレミアシリーズ） ★★★★☆

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「一見、労働者の保護のためになりそうな政策が逆効果となるおそれがある」。

『雇用改革の真実 (日経プレミアシリーズ)』

　労働法の研究者による本書は、解雇、限定正社員、有期雇用、派遣、賃金、労働時間、ワークライフバランス、高齢者という８つのトピックを取り上げ、政府がどのように雇用政策を進めようとしているのか、それについてどう評価すべきなのか、また、それらが働く人の今後の働き方にどのように影響するのかを読み解いていくことを目的として書かれています。

　本書の特徴として、政府の様々な雇用施策がかえって労働者の利益を損ねたり企業の自発的努力を阻害したりし、また、労使自治を揺るがすことにもなりかねないという懸念を表明している点が挙げられます。こうした考え方は、同著者の『雇用社会の25の疑問―労働法再入門』（2007年／弘文堂）においてもすでに示されていましたが、前著が入門書の形をとりつつ、こうした問題に対する多角的な視点を提示したものであったのに対し、今回は、近年の法改正の動きや雇用施策を巡る論議を踏まえ、トピカルなテーマについてのさらに踏み込んだ論考となっています。

　例えば、労働契約法における無期転換制度について、一般には、本来は無期雇用で働くべき労働者が使用者による有期雇用制限によって不利益を受けていた状況が、この制度により改善が図られると評価されていますが、著者は、この制度は企業に対して無期転換が起こらないように短期に雇用を打ち切るという行動を誘発する危険があるとして批判的に「再評価」しています。個人的には、この章はたいへん説得力があるように思えました（第３章「有期雇用を規制しても正社員は増えない」）。

　このほかに、それぞれのテーマに絡めて、「解雇しやすくなれば働くチャンスが広がる」「政府が賃上げをさせても労働者は豊かにならない」といった刺激的な章タイトルが並びますが、各章を読んでみれば、概ねナルホドと思える論考になっているように思えました。「ホワイトカラー・エグゼンプションは悪法ではない」という章もあれば（実は自分自身も、相当以前からホワイトカラー・エグゼンプションは悪法ではないと思っているのだが）、「育児休業の充実は女性にとって朗報か」という章などもあり、一方的に政府の雇用施策を非難したりまたは受け容れたりするのではなく、テーマごとに著者の考えを示しています。従って読者も、著者の問題提起を受け、自分なりに「再評価」を試みる読み方になるかと思います。

濱口桂一郎日本の雇用終了.jpg 『日本の雇用終了―労働局あっせん事例から』（2012年）などを読むと、中小企業における労働紛争の解決策として、実態的にはすでに行われているようにも思いました。ただし、著者は、法制度として解雇の金銭的解決が認められた場合の効果という視点から論じており、政府の雇用流動化施策やセーフティネットの拡充ということを付帯条件として挙げています。ただし、この付帯条件の部分が現実にはなかなか難しいのではないかという思いもしなくはありませんでした。

　「一見、労働者の保護のためになりそうな政策が逆効果となるおそれがある」という視点を提示している点では、著者の本を初めて読む読者には章タイトルに相応の"刺激的"な内容であり、実務者にとってただただ法改正を追いかけるのではなく、いったん自身でその意義と問題点を考えてみる契機となる本かと思います。その意味で人事パーソンを初め労働法の実務に携わる人にとっては「教養」とし押さえておきたい本です。

　以前、別のところで本書の書評を書いて、『雇用社会の25の疑問』をはじめ著者の本を何冊か読みつけている読者からすれば、「新機軸」と言うよりは「続編」といったという印象も受けるとしたところ、著者のブログの中で、著者が同じであるという意味では続編であるけれども、「『雇用改革の真実』はもっぱら政策論で、著者としては『雇用社会の25の疑問』とはかなり異なるテイストの本だと思っている」とのコメントがあり、言われてみれば確かにその通りであると思いました（タイトルの示す通りでもある）。

　この「日経プレミアシリーズ」は、「プレミア」を「プライマリー」ととれば丁度それに当て嵌まるラインアップという感じがじなくもありません。本書はそうした中では、読み易いばかりでなく鋭く本質をついており、重いテーマを突き付けてきます。著者の本を読んだことがある人にも、まだ読んだことが無い人にもお薦めです。

【2227】 △ 榎本博明『お子様上司の時代』　（2013/09 日経プレミアシリーズ） ★★★

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自社の管理職任用アセスメントが形骸化していないかどうかをチェックするうえでお勧め。

　
　　榎本博明.jpg 　榎本博明氏（略歴下記）
『お子様上司の時代 (日経プレミアシリーズ)』

　本書によれば、未成熟な大人が増加し、上司‐部下間の関係構築を困難にしているとのことであり、上司の側は、経験を伝え、部下を育てるために、言うべきことを言っているつもりでも、部下の側は、責められているように感じ、上司の指示や注意が押しつけられて、こちらの言い分は聞いてもらえないという不満を持っていることがあるとのことです（著者はこれを「俺の話を聞け！」ハラスメントと呼んでいる）。

　人間は、理屈ではなく感情で動くものであり、こうした「聴く耳」をもたず、自分語りに終始する上司では、部下のやる気を引き出すのは難しいとのこと。そこで、心理学者（心理学をベースにして企業の研修などを行う研究所の主宰者）である著者が提唱しているのが、心理学の世界で今流行している「ナラティブ」であり、「ナラティブ」とは「語り」を意味し、上司の思いを伝えるというよりも、部下の思いを共有すること、それによって気持ちの交流を引き起こし、その結果、部下のやる気を引き出すことができるものであるとしています。

　第１章「台頭するお子様上司」では、頼らないと拗ねる、立ててやらないと拗ねる、できる部下が気に食わない、意見が毎回変わる、といった、大人として未成熟な上司の具体例をいくつも挙げていますが、この部分を読んで、思わず「いるいる、こんな上司」と思う人は多いのではないでしょうか。

　第２章「社員旅行に行きたい20代」では、今度は若者世代を俯瞰して、プライベートな世界で率直に語り合える関係性を作れない若者が増えるなか、自分のことをわかってほしい、認めてほしい、といった承認欲求と結びついた関係性の欲求が高まっていて、アフターファイブの"ノミュニケーション"のようなものが退潮した現代において、彼らには職場のドライな人間関係が物足りなくなっていると分析しています。

　第３章「幼稚園化する職場」では、こうしたメンツや保身ばかり考える上司と、権利意識ばかりが強い部下（若者）という、それぞれが抱える要因により、職場全体が"幼稚化"していることを指摘しています。そうした状況を踏まえたうえで、第４章「やる気を引き出すのは『気分』」において、ナラティブの効用を説いていますが、この部分は、ナラティブの考え方の基本を説いた啓発的な内容となっています。

　最終の第５章「お子様上司の処方箋」において、ナラティブ・コーチングの手法を紹介していますが、相手の言うことをきちんと引き出して、かつ、ストーリーを語ることで部下のやる気を引き出す、細かいところまで指示するのではなく、自分で考えさせるのが大切と。紙数の関係もあってかごく簡潔なものにとどまっており、昔から言われているようなことを、ナラティブの名のもとに繰り返し述べていている印象も。結局、本書全体を通しては、ナラティブの「技法」よりも「必要性」と「効用」を説いた啓蒙書のような印象を受けましたが、それほど新鮮味は感じませんでした。
　
榎本博明『お子様上司の時代』.jpg 　むしろ、今日の職場で起きている世代間の認識のズレやコミュニケーション不全を、心理学というより世代論的な観点から分析してみせた本のようにも思います。その意味では"タイトルずれ"はしておらず、また、企業勤務の経験がある著者らしい洞察がみられますが、「分析」に比重がかかった分、「処方箋」の部分がやや弱かったように思います。

　読み物として楽しく、またすらすらと読めましたが、この本を読んだだけでナラティブを即実行するのは結構たいへんかも（ナラティブって意外と難しい？）。まあ、部下との関係性において、ナラティブということを意識してみる契機にはなるかもしれませんが。
　
　著者は元大学助教授で、心理学をベースにして企業の研修などを行う研究所の主宰者であるとのこと、『「上から目線」の構造』など「日経プレミアシリーズ」だけで既刊が３冊あり、固定的な読者もいるようですが、個人的にはこの著者の本を読むのは初めてです。浅く広く、この手の本をいっぱい書いていそうな人という印象も受けました。
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榎本博明
心理学博士。1955年東京生まれ。東京大学教育心理学科卒。東芝市場調査課勤務の後、東京都立大学大学院心理学専攻博士課程中退。川村短期大学講師、カリフォルニア大学客員研究員、大阪大学大学院助教授を経て、ＭＰ人間科学研究所代表。心理学をベースにした企業研修・教育講演を行う。著書に、『「上から目線」の構造』『「すみません」の国』『「やりたい仕事」病』『記憶の整理術』、『〈ほんとうの自分〉のつくり方』など多数。

【1860】 ○ 相原孝夫『会社人生は「評判」で決まる』　（2012/02 日経プレミアシリーズ） ★★★☆

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評判の良い人の方の３つの重要ポイントを示す。これって〈コンピテンシー〉だなと。

　　相原孝夫.jpg 相原孝夫氏
『会社人生は「評判」で決まる（日経プレミアシリーズ）』［'12年］

　人事コンサルタントである著者は、企業内では「評価」に基づく人事が前提となっているにもかかわらず、「評判」が"裏スタンダード"として大きな影響力を発揮していると、本書で述べています。評価が高くても、たった一つの悪評で、彼には人望がないとされて、昇進が見送られたりすることもあるとしていますが、自社内を見回して、思い当たるフシのある人は多いのではないでしょうか。

　著者は本書で、評判がどのように形成され、どのような特徴を持つものなのかを解説するとともに、評判の善し悪しを分ける３つの重要ポイントを示しています。それによれば、悪い評判につながる傾向が強いと考えられるのは、１番目が、自分の力を誤認している、自信過剰な「ナルシスト」、２番目が、自分自身を省みないで、他人のことはとやかく言う「評論家」、３番目が、自分の立場を理解しておらず、勘違いの大きい「分不相応な人」であると。

　評判の良い人の方はこの裏返しとなり、１番目が、自分自身をよく分かっており「他者への十分な配慮のできる人」、２番目が、口は出すが手は出さない「評論家」の逆で、労をいとわない「実行力の人」、３番目が、自分の立場や役割を正しく理解し、それに基づいた「本質的な役割の果たせる人」であるとしています。

　また、著者がこれまで仕事上行ってきた好業績者に対する数多くのインタビューから、業種・職種を問わず、それらの人たちに見られる重要な共通点として、それらの人たちが20代～30代前半という時期に、脇目も振らずに目の前の仕事に没頭してきたことを挙げ、社外の人脈づくりに一生懸命であったり、資格取得に励んだりしてきた人たちではないとしています。

　数年前から若年層の間で"自己ブランド化"が流行っているようですが、著者は、見えやすい特徴をアピールすることに重点が置かれる「パーソナル・ブランディング」は、結果として、現在の仕事や組織と乖離してしまうということが起こりがちであり、今後のキャリアを切り拓くための実力を身に付けようとするならば、現在の仕事に没頭し、組織とより密着度を高めていく方向へ向かわなければならないとしています。

　つまり、社外へ向けての「パーソナル・ブランディング」ではなく、社内での自分自身の価値を高め、同時に評判を高めていく「パーソナル・レピュテーション・マネジメント」こそが、将来のキャリアを切り拓くことにつながるというのが本書の趣旨ですが、近年言われる「エンプロイアビリティ」とか「自律的キャリア」といった言葉には、「社外に向けて」「業界内でも通用する」といったイメージが付きまといがちであるため、こうした対比のさせ方は興味深く思いました。

　全体を通して具体例を踏まえ、分かりやすく書かれており、とりわけ若いビジネスパーソンには、単なる処世術・出世術ではない示唆を与えるようになっていると思いました（処世術・出世術として読んでしまう人も、もしかしたらいるかもしれないが、そうした人には物足りないかも。元々"人望"って、そう簡単に意図して形成されるものでもないと思うけれどね）。

　人事部の人から見れば、「好業績者に対するインタビューから」という箇所で、これって〈コンピテンシー〉だな、と思い当たる人も多いはず。実際、著者には、〈コンピテンシー〉や〈360°評価〉について書かれた著作もあります。

　〈コンピテンシー〉って、最近今一つ言われなくなった気がしますが、「行動評価」という風に形を変えて、定着している企業には定着しているのではないでしょうか。本来は「（性格に近いところの）能力」を指すものであったはずが、従来の「業績・能力・情意」の三大効果要素のうち、「能力」とではなく「情意」と置き換わり、「性格」を評価するのではなく、そうした「行動」をしたかどうか評価するようになっているというのが、"日本的コンピテンシー"の特徴ではないかと、個人的には思います（結局〈コンピテンシー〉って、本来は人物評価なんだよなあ）。

　一般のビジネスパーソンに向けて書かれた本ですが、著者がこれを人事部に向けて書くとすれば、「他者への十分な配慮のできる人」「実行力の人」「本質的な役割の果たせる人」という項目を、考課要素（とりわけ昇格・昇進において）に織り込みましょう、ということになるのかな（その方が、本来的な〈コンピテンシー〉に近いかも）。そうしたら、「評価」と「評判」がより一致することにも繋がるのだろうけれども...。

　但し、本書にもそうした事例があるように、日本企業の場合、昇格・昇進においては、「パーソナル・レピュテーション」のチェックが比較的"自動装置"的に機能し、結果をコントロールしてきたような気もします。

　むしろ著者自身も、「パーソナル・レピュテーション」そのもの自体を考課要素とすべきであるという考えではなく、「評価」と「評判」が乖離しないことが望ましいのであって、その手法として、〈コンピテンシー〉の考え方が補完的に生かせるという考え方なのだろうけれども、本書の対象読者層が一般ビジネスパーソンであるため、そのあたりまで踏み込んでいないのが、人事部目線でみた場合、やや物足りないか。

【1687】 ○ 見波利幸『「新型うつ」な人々』　（2011/06 日経プレミアシリーズ） ★★★★

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「新型うつ」の見分け方から企業としての対応の在り方や予防法までを分かりやすく解説。

『「新型うつ」な人々（日経プレミアシリーズ）』

　真面目な人が「うつ」になり易く、「うつ」になった場合は自分を責める傾向にある―という「従来型のうつ」に対し、軽く注意したら不調を訴え会社に来なくなった、本人からは上司に叱責されたために「うつ病」になったとの訴えがあり、配置換えを申し出てくる―そうした、いわゆる「新型うつ」ではないかと思われるケースが、最近若い社員を中心に増えていると言われますが、本書はその「新型うつ」と呼ばれるものについて、経験豊富な産業カウンセラーが分かりやすく解説した新書本です。

　前半部分では、「新型うつ」の特徴や「従来型うつ病」との違い、「新型うつ」になりやすいのはどんなタイプの人かなどが事例をあげて解説されており、後半は、「新型うつ」と思われる社員への対応から、社員を「新型うつ」にしないための対策やストレス・マネジメント法まで、対処法が提案されています。

　このように、「新型うつ」の見分け方から企業としての対応の在り方や予防法まで、全体によく網羅されていて、内容のバランスもとれていると思いますが、新書であるため、その分一つ一つの事柄がそれほど深く書かれているわけではありません。それでも個人的には、「新型うつ」は若者だけの問題ではなく、四十代、五十代でもなることがある、といった新たな知識を得ることができました。

　また、企業内で、メンタル不調者一人ひとりに対しどのようなアプローチが必要なのかを総合的にアセスメントできる人材、「メンタルヘルスのスペシャリスト」を育てることを提案している点は、まったく同感だと思いました。

　この分野の知識を深めようとするならば、精神科医など専門家の書いた本も読むといいと思われ、最初に読む入門書としては、野村総一郎『うつ病をなおす』（2004/11 講談社現代新書）などがお薦めです。逆に、医師であっても専門医ではない人が書いた本には、特殊な見解や特定の療法に偏っていたりするものもあり、危うさを感じることがあります。一方で、専門医は専門医で、"病態区分"などに関して、それぞれの立場ごとに書かれていることが異なったりすることもあります。

　例えば、林公一『それは、うつ病ではありません！』（2009/02 宝島社新書）では、"「ディスチミア親和型うつ病」（「うつ病」と診断されるには至らない軽症のうつ状態が慢性的に長期間持続するもの―岩波明『ビジネスマンの精神科』（2009/10 講談社現代新書））などをうつ病と呼ぶ派"などという言い方で、「新型うつ」と呼ばれるものは「擬態うつ」であってうつ病ではないとしています（岩波氏自身の考え方は後述）。一方で、吉野聡『それってホントに「うつ」？―間違いだらけの企業の「職場うつ」対策』（2009/03 講談社+α新書）では、「ディスチミア親和型うつ病」などを「現代型うつ病」とし、さらに、「職場うつ」と呼ぶべきものの中には、パーソナリティ障害や内因性精神障害（統合失調症や躁うつ病など）も含まれる場合があるとしています。

　本書『「新型うつ」な人々』の場合、精神科医による典拠を示し、さらに「私の解釈」と断ったうえで、「うつ病」の領域には「ディスチミア親和型」も含まれ、「新型うつ」を理解するためには、「適応障害」や「パーソナリティ障害」の理解も必要であるとしており、これは吉野氏の立場に比較的近く、また「新型うつ」に関するオーソドックスな解釈であると言えるのではないでしょうか。

　「ディスチミア親和型うつ病」は、かつては「軽症うつ」などという言われ方もし、従来型のうつ病に比べて軽度のものであると思われがちですが、岩波明『うつ病―まだ語られていない真実』（2007/11 ちくま新書）では、非常に重篤で大きな事故に繋がった「ディスチミア親和型うつ病」の症例が報告されています（但し、岩波氏の場合、岩波明『ビジネスマンの精神科』（2009/10 講談社現代新書）の中で、「新型うつ病」を「ジャンクうつ」と"断罪"し、「ディスチミア親和型うつ病」とは峻別している。これはつまり、林公一氏が言うところの"「ディスチミア親和型うつ病」などをうつ病と呼ぶ派"であることになるが、ディスチミア親和型うつ病はうつ病の一種であるというのが大方の見方で、林氏の見解の方がマイノリティであると思われる）。

　また、貝谷久宣『気まぐれ「うつ」病―誤解される非定型うつ病』（2007/07 ちくま新書）では、かつて「神経症性うつ病」と呼ばれた「非定型うつ病」について解説されています。岡田尊司『パーソナリティ障害―いかに接し、どう克服するか』（2004/06 ＰＨＰ新書）は、パーソナリティ障害の入門書としてお薦めです。

　メンタルヘルス対策の専従部門を設けることができるのは、限られた数の大企業だけでしょう。普通の会社だと、結局、人事労務部門にいる人たち自らが「メンタルヘルスのスペシャリスト」となるべく自助努力をしなければならないような気もしますが、新書レベルでも、一人の専門家に偏らず何冊かを読むようにすれば、一定の知識は得られるように思います。

【1686】 ◎ 楠木新『人事部は見ている。』　（2011/06 日経プレミアシリーズ） ★★★★☆

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現役の人事パーソンにとっても示唆に富むフレーズに満ちている。

『人事部は見ている。（日経プレミアシリーズ）』

　Amazon.com のレビューではそれほど評価が高くなかったのですが、読んでみたらなかなかよく、また、人事に関係する仕事をしている人の間では、「意外と優れもの」だったとの声も聴くことがあった本。
　基本的には一般ビジネスパーソン向けの体裁であるため、「出世の方程式」のようなものを期待して読んでしまった人もいたのかなあ。

　本書プロローグによれば、ビジネスパーソンに「人事」の仕事の実態を理解してもらい、自分自身のキャリアを考える際に役立ててもらうのが本書の狙いであるとのことで、帯には「企業で人事業務に携わった筆者が包み隠さず語ります」とありますが、実際、自らの体験や多くの人事担当者へのインタビューがベースとなっているため、読み物のように楽しく読めて、かつ、人事の"実態"を分かりよく解説しているように思いました。

　外から見た人事部と実際に人事部の中で行われていることの違いや、人事部員がどう思って仕事しているかなどは、キャリアの入り口にあり、人事の仕事を希望している人や、今は別部署で働いているけｒども、将来は人事の仕事をやってみたいと考えている人には、大いに参考になると思われます。

　同じ人事部員でも、担当する業務によって性格傾向が異なることを著者なりに分析していて、例えば、異動や考課を担当する人事部員は、コミュニケーション能力とバランス感覚に優れた人が求められるといったように、それがそのまま、適性要件として示されているのが興味深いです。

　「公平な人事異動をしても７割は不満を持つ」「人は自分のことを３割高く評価している」といのは、まさに"実態"でしょう。「採用を左右するのは"偶然"や"相性"」であるというのも、経験者ならば思わず頷きたくなるのでは。

　「人事部の機能は担当する社員数に規定される」とし、人事部員にとって重要とされる能力が、企業規模によってその要素や重要度が異なってくることを統計で示すとともに、「社員と直接つながることがいいのか」を考察し、そのことに違和感を持つ人事部員も少なくないのではないかとしています。

　「目標管理だけでは真の評価はできない」とし、コミュニケーション・ツールとして割り切るべきだとの考えにも納得。評価されるポイントは職場内での評判だったりもするとして、様々な例を挙げて、人事部から見た「出世の構造」を解き明かしています。

　「人事は裁量権が残されている仕事だ」とし、「個別案件こそが人事部の存在意義」であるとしながらも、特定のマネジャーや部員の「正義の味方になるとしっぺ返しを受ける」というのも、身に覚えのある人事パーソンはいるのでは。

　最後に、現在、人事部は曲がり角に立っているとして、雇用リスクや働き方の多様化とどのように向かい合っていけばよいかを説くとともに、「社員の人生は社員が決める」ものであり、会社（人事）側も、社員のライフサイクルに応じたよりきめ細かな対応が求められるとしています。

　最初は、一般ビジネスパーソンに向けた「人事部の仕事」の入門書のように思えたのですが、読み終えて振り返ってみれば、現役の人事パーソンにとっても示唆に富むフレーズに満ちており、たいへんコストパフォーマンの良い本でした。
　人事部にいる人にとっては、"励ましの書"という感じかな。若手、ベテランを問わず、お奨めです（「人事部の仕事」のストレートな入門書としては、大南幸弘・稲山耕司・石原正雄・大南弘巳著『人事部改訂２版（図解でわかる部門の仕事）』（'10年／本能率協会マネジメントセンター）がお奨めです）。

《読書ＭＥＭＯ》
●人事部員のキャラクターの違い（34ｐ～42ｐ）
・異動・考課を担当...コミュニケーション能力とバランス感覚に優れる（姿勢が真摯で誰に対しても公平）
・労働条件を担当...過去のいきさつや実際の運用事例も把握する必要（一人前になるには一定の時間を要す）
・労働組合との団体交渉担当...かけひきや揉め事が嫌いではないタイプ。
・人事制度の企画・立案担当...概念的な嗜好を好む傾向
・勤務管理・給与管理担当...縁の下の力持ち
・採用担当...明るくて感じのいい人（採用担当者の魅力が、応募者を惹きつける要素になるから）
●そもそも、人事評価は主観的であり感情面が大きくかかわってくる。求めるべきは、客観性や公平性ではなく、評価される社員の「うん、そうだ」という納得なのだ。
●一定の人数を超えると、直接個々の社員を知ることはできないので、所属長を通した伝聞情報で個々の社員を把握する。
●人事部の役割は、所属長をサポートすることであり、管理を代行することではない。
●どの職場を経験して、どのポストに就いているかが、現在の評価基準になり、将来の昇格の可能性を示唆する。
●どの職層においても、直接の上司との関係が基本的に重要だ。その上司の得意、不得意を観察すること。そのうえで、定期的にさまざまな報告をすること。
●人事権は、個人や役職者の権利ではなくて、経営権の一つなのだ。だから、人事権を自分の権限であると錯覚して、部下や後輩に威張り散らしたり、彼らの人生をコントロールできるなどとは決して思ってはいけない。

【1637】 △ 内海善雄『「お辞儀」と「すり足」はなぜ笑われる』　（2010/01 日経プレミアシリーズ） ★★★

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広い意味での国際プロトコルについて書かれた本。実践の場がないとなあ。

　『お辞儀」と「すり足」はなぜ笑われる』（2010/01 日経プレミアシリーズ）

　国連機関などで長年に渡って仕事し、国際会議やパーティなどを通じて外国人との仕事・交流の経験が豊富な著者が、外国人の思考・行動特性と日本人のそれとの違いを踏まえた上で、外国人との付き合い方を指南したもの。

　本書の後半では、欧米人と対等に付き合うためのマナーや、レセプションやディナーでの基礎理式、スピーチの秘訣や国際会議での立ち回り方などが書かれていて、最終章が「恥をかかないための基礎的なプロトコル」となっていますが、後半全体が広い意味での国際プロトコルについて書かれたものであり、見方によっては本書全体がそうであるとも言えるのでは。

　但し、前半部分の、日本人がよく使う「すみません」という言葉が欧米人にとっては何を意味しているのか理解されにくい、とか、欧米では、自己主張できなければ無能力と評価されるため、子供の頃からいかに自分の意見を主張し、他人を説得できるかを鍛えられるが、謙虚が美徳の日本社会では「沈黙は金なり」と教えられる、従って、日本人と欧米人とが一番異なる行動をするところは、発言するかしないかである、といったことは、これまでも多くの本などで言われてきたことではないでしょうか。

2011年ＦＩＦＡワールドカップ日本対アメリカ決勝戦.jpg 　日本の社会では、結果よりもプロセスが大事にされるが、欧米社会では結果が全てであるというのは、時と場合によるような気もしました。以前、女子サッカーの2011年ＦＩＦＡワールドカップの日本対アメリカの決勝戦の選手別採点表の日本版とドイツ版をネットで比較してみたことがありますが（サイトの運営会社は同じ）、日本の場合は優勝したこともあって皆高い評価になっていたのに対し、ドイツの方は、苦戦したプロセスを見ているのか、結構厳しかったように思います（時間ごとに区切った評価の累積が最終評価になっているようだ。海外の方がプロセス重視型であるのが興味深い）。

　尤も、日本人は分析力や総合力に長けているので、問題を分析し、解決方法を探し、自分で改善して行く能力を持っているため、いわゆるマニュアルは不要で、上司の役割も細部にわたる指示ではなく、むしろ問題点を発掘し大きな方針を示すことに重点が置かれるが、一方、西欧では、事細かに何をするのかを指示しなければ人々は動かない、という指摘など、改めてナルホドなあと思わされる部分も多々ありました。
　
「お辞儀」と「すり足」はなぜ笑われる 2.jpg 　表題の「お辞儀」に関しては、日本人はやたらとお辞儀をするが、平常の挨拶で頭を下げてお辞儀をする国はあまり無く、殆どの国でお辞儀は君主に会ったりしたときに使う最敬礼の挨拶であるとのことで（だからオバマ大統領は天皇に会った際にお辞儀したわけか）、通常のビジネスの場においては、堂々と胸を張り握手をすべきであり、それが欧米人と対等に付き合うことができる第一歩であると。

　前半は比較文化論的で面白いけれども、聞いたことがあるような内容も多く、後半に行くほど「プロトコル」色が強くなっていくため、知識として持っているにこしたことはないけれど、周囲に外国人がいて実践する機会がないと、応用に繋がらないかなあと（誰かレセプションにでも呼んでくれないと、忘れてしまいそう？）。

　『国家の品格』という本がありましたが、国際社会は闘争の場であり、自国において「誇り」や「品格」を大事にしている外国人でさえも、国際社会に出た途端にそうしたものを捨て去るという指摘は興味深かったです。

　その他にも、外国人間では、相手の家族のことを気に掛けたり、家族同士で付き合ったりすることが、日本人間以上に高い親密度の表れとみなされるといった指摘なども興味深かったですが、やはり、応用の場がないとなあ（実践の場がある人にとってはいいかも知れないが、そうした人達にとっては、すでに分かり切ったことかも）。

女子サッカー.jpg 2011 FIFA女子ワールドカップドイツ大会　決勝戦（対アメリカ）先発メンバー個人別評価

女士サッカー.jpg 　

【1619】 ◎ 守島基博『人材の複雑方程式』　（2010/05 日経プレミアシリーズ） ★★★★☆

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日本企業の強みを生かしつつ、時代の変化に対応するにはどうすればよいかということの処方箋。

　『人材の複雑方程式(日経プレミアシリーズ)』（2010/05）

　'06年から'09年にかけてビジネス誌「プレジデント」に連載されたコラムがベースになっている本で、バブル崩壊後、2000年代初期（当連載の開始時期以前）にかけて導入された成果主義的な評価・処遇制度や人材ビジネスに関する規制緩和が、その後の企業の人材育成に複雑な変化をもたらしたことを、冒頭で指摘しています。

　具体的にどのような変化が起きたかというと、それは、人という資源の重要性、人材育成機能や働きがいの提供、働く人の経営に対する信頼など、人にまつわる基本要素が脆弱化したことであるとしていて、本書は全体を通して、そした傾向に警鐘を鳴らすとともに、そうした状況に対する多くの処方箋を示唆するものとなっています。

　前半部分では、日本企業の職場の特性とリーダーシップの関係について論じるとともに、なぜ日本企業においてリーダーが育たないのか、どのようなリーダー（フォロワーシップを含む）が今後は求められるのかを考察しています。

　中盤部分では、終身雇用への心情的回帰現象を踏まえつつ、会社と従業員の信頼関係の再構築を図るには何が鍵になるかを示し、また、その中での人的ネットワークのもつ経営上の価値というものを強調しています。

　そして、後半部分では、今後、人々の働き方の改革が始まるであろうことを前提に、企業はどのようにすれば、働きやすさや働きがいを従業員に提供することができるかを考察しています。

　本書で述べられている「リーダーシップの状況対応理論」などは、理論としては必ずしも目新しいものではありませんが、ベストリーダー像を固定観念で捉え、現場リーダーに過剰な期待を寄せてしまうことの危うさを説く論旨のなかで、「どこでもリーダー」という分かりやすい言葉で提唱されると、すとんと腑に落ちるものがありました。

　各論においても、個人情報保護、コンプライアンス、ワークライフバランスといった概念に対する盲従的な礼賛の危うさを、鋭く批判してしており、その箇所を読んで、それまで抱いていた何となくもやもやしたい印象が（やっぱりそうかということで）すっきり晴れる読者も多いのではないでしょうか。

　日本企業が長年にわたって培ってきた協働、人材の育成、コミュニティ、同質性の促進といった組織的な強み（こうしたものをいきなり否定してしまったのが2000年代初頭にかけての様々な施策だったとも言える。そうしたももの価値を再考させてくれるだけでも、本書の「価値」は高い）を生かしつつ、時代の変化に対応していくにはどうすればよいかということについて、多くの示唆を与えてくれる本だと思います。

　さらに、展開されているリーダー論、組織論、労働論に、現場で実際に仕事をしている人間の心理面に対する著者の洞察が織り込まれているのが良いです（組織行動論は著者の主たる専門分野）。

　但し、３年間の連載を１冊の新書に詰め込んだために、新書にしては密度が高い分、イシューが多すぎて「複雑」になったという感も否めなくはなく、内容が良いだけに、各論についてもっと踏み込んでもらいたかった気もしますが、新書では叶わぬ望みか。

【1264】 △ チームＪ『日本をダメにした１０の裁判』　（2008/05 日経プレミアシリーズ） ★★★

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「判例勉強会の取りまとめ」みたいな感じの本？

2008年06月04日　日経朝刊.jpg
『日本をダメにした10の裁判 (日経プレミアシリーズ 4)』［'08年］　2008年6月4日日本経済新聞朝刊

　「日経プレミアシリーズ」の創刊ラインアップのうちの１冊。若手の弁護士やロースクール出身者４人による共著で、冒頭に有名な労働裁判２例が出ていたので思わず買ってしまいましたが、何か新しい切り口でもあるのかと思いきや、意外とオーソドックスと言うか、すでに巷で言われていることが書いてあるだけのように思いました。

　解雇権濫用法理のリーディングケースとなった「東洋酸素事件」を以って、日本の労働社会における解雇の障壁を高くしたとか、転勤命令についての会社側の裁量権を大幅に認めた「東亜ペイント事件」はワークライフバランスが言われる現代には合わないとか、労働判例の勉強をしたことがある人の多くが以前から感じていることではないでしょうか。

　「東洋酸素事件」の解説の終わりにある、正社員の既得権を守り過ぎたがために、非正規社員は冷遇され、「正社員の親とパラサイトの子」という構図が出来上がっていることの問題も、労働法学者がすでに指摘していることであり、「皮肉な結果ではないか」で終わるのではなく、そこから先の展開が欲しかった気がします。

　代理母事件や痴漢冤罪、企業と政治の癒着...etc.後に続く判例についても同様で、判例解説としても論考としてもスッキリし過ぎているような...。

　個人的に、多少とも我が意を得たのは、国家公務員が事件の加害者になっても、多くの場合、個人が賠償請求の対象にはならず、国家賠償法により国が代償するという「公務員バリア」に疑念を呈した部分で、社会保険庁の職員の懈怠の問題などに関連づけているのもナルホドね、そういうことかと。

　ただ、全体としてはやはり、「判例勉強会の取り纏め」みたいな感じが拭いきれなかったなあ。その分、ある程度、勉強（復習）にはなりましたが。

【1218】 △ 永井隆『人事と出世の方程式』　（2008/06 日経プレミアシリーズ） ★★★

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人材登用のトレンドを探るが、人事専門誌に書かれていることの域を出ない。

　『人事と出世の方程式 (日経プレミアシリーズ)』［'08年］

　ジャーナリストである著者が日本のトップ企業の人事の基本方針、主に幹部社員の登用のあり方について取材していて、新書のわりには取材量は豊富ですが、タイトルにあるような「出世の方程式」がそれらから導き出されるというものではなく、結局、人材登用を決める側は決める側で自社適合の仕組みを考えなければならないし、社員は社員で企業に寄りかかるのではなく自立した職業人として、或いはリーダーとして成長していかなければならないということでしょうか。

　社長に上り詰めた人、一旦置かれた苦境から立ち直ってヒット商品を生み出した人など華々しい例も出てきますが、そうしたこと以外に、最近の企業の人事・人材育成の動向などが、具体的な選抜方法や評価、研修制度、賃金制度なども含めて広く紹介されていて、その部分については参考になったと言えば参考になったし、オーソドックスと言えばオーソドックス。

　参考になった点は、成果主義の弊害ということが昨今言われるものの（経営トップの外向けの発言はともかくとして）企業の人事部は成果主義というものをさほどに否定していないように思えたこと、但し、仕事の結果だけでなく資質的なものを見る傾向にあること、また、大企業では幹部候補社員の選抜時期を早める傾向が近年見られるということなどでしょうか。

　更に、管理職への道がこれまで閉ざされていた女性や外国人などに対する処遇をダイバーシティマネジメントの観点から見直す傾向にもあるということですが、人事専門誌などにある近年の動向情報や今後の人事マネジメントの展開予測の域を出るものでは無く、まあ、再確認できたというぐらいでしょうか（この新書の"プレミア"の意味は実は"プライマリー"ではないかと、時々思う）。

　気になったのは、各社の人材登用の事例がいまだに人材の「選抜」という観点で紹介されていることで、人材にゆとりのある大企業ならともかく、中小企業では人材の「確保」そのものが大きな課題になっていて、少子高齢化社会の到来を考えれば、今後は限られた人材をどう生かすかということの方が、企業規模を問わず課題になってくるのではないかと思われたこと（大企業の方がすべてにおいて進んでいるとは限らない）。

　女性の活用だけでなく、コースに乗れなかったため目標を喪失している人、会社や仕事に対してコミットメントしきれていない人を、どう活性化し再生していくかということも、広い意味でのダイバーシティマネジメントだと思うのですが。

2008年06月19日　日経朝刊.jpg 　2008年6月19日日経朝刊

【1217】 △ 山田咲道『ダメ上司論』　（2009/05 日経プレミアシリーズ） ★★★

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「プレミア（最高級）」と言うより「プライマリー（初心者向け、基礎編）」という感じかも。

　『ダメ上司論 (日経プレミアシリーズ 49)』［'09年］　　『バカ社長論 (日経プレミアシリーズ 5)』［'08年］　

　大手監査法人を経て独立し、現在は自ら会計事務所を経営する公認会計士が書いた本で、日経プレミアシリーズの同著者の『バカ社長論』（'08年）に続くもの。

組織を壊す」（第１章）とか「会社も恐い、すぐキレる上司」（第３章）とかいったことを、リアルな具体例を挙げて説いていて、若い読者が読むと、大いに「ある、ある」感を満たすのではないのでしょうか。

　そうした事例を通して、上司と部下のコミュニケーションが組織の効率を決めることを全体としては説いており、また、「すべては内省から始まる」（第５章）とあるように、最後には部下の側に対しても謙虚さを求めています。

　この著者の本、「バカ社長」とか「ダメ上司」とかきつい言葉を使っている割には、二宮尊徳を"偉大な先哲"としているように、書いてあることは読者の想定内のことと言うか、比較的クラシカルな感じがしました。

　書かれていることそのものに異を唱えるようなものではないですが、本のべースになっているのが「メルマガ」であるためか、日々の部下に向かう姿勢、上司に対する対応の心構えを説いているような感じで、どちらかと言うと後者（部下向け）だろうなあと。

　「日経文庫」とは別に「日経プレミアシリーズ」というのが創刊されたのが'08年５月で、実務書としての「日経文庫」に対し、同じビジネス関係でも読み物的なものを考えて、「ビジネスにも役に立つような内容だったり、オフの過ごし方だったり、ビジネスパーソンが興味のありそうなテーマを選んでいる」（野澤靖宏編集長）とのこと（元々は「新書にこだわった創刊ではなかった」とも）。

　「プレミア」というのは、「最高級の好奇心」というこの新書のコンセプトに呼応したネーミングのようですが、本書に関して言えば、「プレミア」と言うより「プライマリー」（初心者向け、基礎編）という感じかも。

2009年05月14日　日経朝刊.jpg 　2009年5月14日日経朝刊

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