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モチベーション理論としての「Ｘ理論-Ｙ理論」を提唱。今読んでも示唆に富む名著。

　　　　　　　　 　　　　　
『企業の人間的側面―統合と自己統制による経営』［'70年］　ダグラス・マクレガー
The Human Side of Enterprise, Annotated Edition McGraw-Hill; 1版 (2005)

　1960年にアメリカの心理学者ダグラス・マクレガー（またはマグレガー、Douglas McGregor、1906-1964）が、発表した著書で（原題：The Human Side Of Enterprise）、モチベーション理論としての「Ｘ理論-Ｙ理論」を提唱したことで知られています。

　マクレガーの言う「Ｘ理論」とは、「普通の人間は生来仕事が嫌いで、できれば仕事はしたくないと思っている」「仕事が嫌いだから、強制・統制・命令されたり、処罰や脅しを受けなければ働かない」「普通の人間は命令される方が楽で、責任はとらずに済む方がよく、野心はもたず、安全を望む」という人間観に根ざすもので、この場合、命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰するといった、「アメとムチ」による経営手法となります。

　これに対し「Ｙ理論」とは、「人間は生まれつき仕事をすることをいとわない。仕事は条件次第で満足の源になる」「進んで働きたいと思う人間には統制や命令は役にたたない」「進んで働く人間は責任も積極的にとるし、創意工夫をして問題を解決する」という人間観に根ざすものであり、この場合、労働者の自主性を尊重する経営手法となります。
　
　第１部「経営に関する理論的考察」では、まず、伝統的な科学的管理法に基づく「権限による人の統制」に対する批判が続きますが、こうした命令系統による人の動かし方を、彼は「Ｘ理論」によるものであるとしています。これまでの経営者や管理職は、従業員に対して「権限に基づく適切な命令」を与えることが自らの重要な職務であると考えてきた経緯があり、その根底には、よく働く従業員には報酬を与え、怠ける従業員には罰則を与えることで、従業員の労働意欲を高め、仕事へのモチベーションを維持することが出来るという「Ｘ理論」の見解があると―。従業員を積極的に働かせて生産性と効率性を高めるには、道具的条件付け的な報酬と罰則の強化子（刺激）が必要であると考えられてきたということです。

　しかし、マズローの欲求階層説に基づけば、低次元の欲求（生理的欲求や安全の欲求）が十分に満たされた現在（1960年当時）、高次元の欲求（社会的欲求や自我・自己実現欲求）を考慮した理論が求められているのであり、上司から部下への命令統制や企業の階層関係における権限の行使によって、従業員の労働意欲を高め生産効率性を上昇させようとする「Ｘ理論」には自ずと限界があり、「通常業務を効率的に処理する」議論から抜け出す必要があるとし、そうした意味で、「人間的側面」を取り込んで、しかも科学的な経営理論を確立することが時代的要請としてあり、それを形にしたものが、彼が提唱する「Ｙ理論」であったわけです。

　先にも述べたように、「人間は本来、怠け者ではなく働き者であり、旺盛な知的好奇心と自己実現欲求を持つので、やりがいのある職場環境（人間関係）と達成目標さえ与えられれば積極的に働く」というのが「Ｙ理論」の考え方であり、マクレガーは、これからの経営理論（組織論・人事管理・企業運営）では、外部から強制的な命令を下して「統制による管理」を行う「Ⅹ理論」の有効性は大きく低下し、内発的な動機付けを重視して「目標による管理」を行うY理論の有効性が段階的に上昇すると主張したわけです。

　そのことは、本書の第２部「Ｙ理論の考察」、第３部「管理者の育成」における、現行の組織理論・管理理論に対する痛烈な批判として具体的に示されており、また、この第２部、第３部では、目標管理、業績評価、給与・昇進の管理、経営環境、ライン・スタッフ関係、リーダーシップ、管理者の育成と教室での管理技法の習得についてなど、人事マネジメント、人材育成に関する様々なテーマを取り上げていて、今日改めて読んでも、大いに示唆に富むものです。

　例えば、「管理者の部下に対する最も適切な役割は、部下の教師、専門的援助者、同僚、コンサルタント」であって、「Ｙ理論」に基づく管理者であれば、「専門家と顧客との関係と同じような関係を、部下や上役や同僚との間で作り上げることができるであろう」としています。

　リーダーシップに関しては、「すべてのリーダーに共通の能力や人柄の基本型は唯一つであるということは全くありえない。リーダーの人柄は重要であるが、人柄として何が不可欠かは状況によって大いに異なる」とし、「まだ設立早々で苦悶している会社に必要なリーダーシップは、大規模で安定している会社の場合とは全く違う」としています。

　管理者の育成については、製品を「製造」するような方法では、管理を「製造」することはできないとし、望めるのは管理者が成長することだけであると―。そして、「目標管理」による方法ほど、それだけで管理者育成を促進する環境を作り出すのに役立つものはないとしています（「農業的」な管理者育成方法が「工業的」な方法よりも望ましい、という表現を用いているのが面白い）。

　「Ｘ理論-Ｙ理論」については、発表当初には、労働者にあまりにも高次元の資質を求めすぎているのではないかとの批判もあり（本書の中でも、労働者が高次元欲求を持っている場合においてより有効であるとされているのだが）、その後、対照的な２つのマネジメントスタイルとして「Ｘ理論」的な対処と「Ｙ理論」的な対処の両方を考え、細かいことには目をつむり、基本は「Ｙ理論」でいくが、但し、「Ｘ理論」的な仕組みは欠かさない―という「修正Ｙ理論」的な考えが、マズローをはじめ多くの研究者から出されるとともに、マクレガー自身も所謂「Ｚ理論」の構築に取り組みましたが、本書刊行の４年後、58歳で亡くなってしまったため、完成を見ることはありませんでした。

　マクレガーは、1906年にミシガン州デトロイトに生まれ、曾祖父はスコットランド長老派の牧師であり、祖父はオハイオで浮浪者のための施設を作っていて、これが慈善事業を行なうマグレガー協会という団体に発展し、ダクラス・マグレガーの父親も1915年にマグレガー協会の理事になっています。彼の家では毎晩礼拝が行なわれ、父親がオルガンをひき、母親が讃美歌を歌い、彼も伴奏をしたり、幼い頃から恵まれない人々に食事や宿を与える仕事の事務を手伝ったりしていたとのことで、マグレガーの「Ｙ理論」は人間に対する深い信頼がベースになっていますが、それは、彼が宗教的で慈善精神の継承された家系に育ったことと結びつくかと思われます。

【2202】 ○ ダイヤモンド社 『世界で最も重要なビジネス書 （世界標準の知識 ザ・ビジネス）』　（2005/03 ダイヤモンド社）

《読書会》
■2017年03月10日 第３回「人事の名著を読む会」ダグラス・マグレガー 『企業の人間的側面』

今でも企業研修などで使われる「管理の５機能（４機能）説」を提唱。

アンリ・ファヨール（1841-1925／享年84）
『産業ならびに一般の管理 (1972年) 』『産業ならびに一般の管理 (1985年)』

　1916年にフランスの「経営学者」アンリ・ファヨール（またはファィヨール、Jule Henri Fayol, 1841-1925）が発表した本で、ファヨールという人は元々は鉱山技師で、実際には学者は学者でも地質学者でしたが、鉱山会社の経営者となって、その実務経験から得た自らの考えを体系的に纏めた本書により、企業経営において「管理」という言葉を初めて使った人物とされています。

　ファヨールは、「経営とは、企業がその裁量下にあるすべての資産から最大限の利益を引き出すよう努めながら、企業をその目的へと導くことである」として、経営に不可欠な基本的機能を
　１．技術活動（生産、製造、加工）
　２．商業活動（購買、販売、交換）
　３．財務活動（資本の調達と管理）
　４．保全活動（財産と従業員の保護）
　５．会計活動（財産目録、貸借対照表、原価、統計など）
　６．管理活動（予測、組織化、命令、調整、統制）
の６つに分類しましたが、彼がこの中で特に重視したのは「管理活動」であり、企業の経営活動にこの管理的活動を組み合わせている会社こそが、経営に成功している会社であると主張しました。

　更に、経営に欠かせないこの管理的活動は、①予測、②組織、③命令、④調整、⑤統制から５つの要素から構成される総合的な活動であるとしましたが、「管理活動とは、組織体の目標に向かって、組織のメンバーの活動を高め且つかつ統合して行く活動であり、統合した活動とするために、①計画、②組織、③指揮、④統制 という管理過程をへて実行される」という言い方もしており、「管理の４機能説」と呼ばれることもあります。

　組織（仕事）運営における「計画（Plan）、実行（Do）、統制（See）」の所謂「ＰＤＣサイクル」の概念は産業革命の頃からあったようですが、「管理」という概念の下に「組織」化をこれに組み入れたところが、ファヨールの考え方の、当時としては斬新なポイントであったのではないかと個人的には思います。

　かつて、メーカー企業の初任管理職研修などでは、この「①計画、②組織、③指揮、④統制」というものが１日がかりで徹底的に講義されたりしました。
　例えば「計画」であれば、「（１）計画とは何か」（① 目標、方向、方針、戦略を設定する。② 必要とする資源（人・物・金・情報）を準備する。③ 必要とされる関係者の了解・支持・承認をとりつける。④ 実施段階で予想される障害の対策を検討・準備する）、「（２）計画の意義は」（① 最小限の資源投資努力で最大限の効果を期待する。② 実施上のポジションや進捗状況を把握する。③ 途中の状況の変化に対策を打つ手掛けとする。④ 業績結果を的確に把握し認識する）、「（３）計画の内容は」（① 目的、②目標（売上目標）、③方針、④方法と手順、⑤日程、⑥規則・基準、⑦予算、⑧戦略）、「（４）計画策定のプロセスは」（①問題、目的の明確化、② 代替案の発見・開発、③ 代替案の結果予測、④比較・評価、⑤意思決定）...といった具合に。

　最近の企業研修ではここまで細かくはやっていないかもしれません。経験が未だ少ない内に抽象概念ばかり言っても頭に入らないというのもあるかも（これら要素の不備が、労災事故や企業不祥事に至る原因であったりもし、これはこれで重要なのだが）。
　最近では、「命令」機能の中から「リーダーシップ」と「コミュニケーション」を分離させ「管理の６機能」とし、更に、その「リーダーシップ」「コミュニケーション」にむしろ重点を置いて研修を行う傾向にあるように思われます。

　但し、ファヨールに敬意を表するならば、彼が提唱した、様々な管理の原則―「命令統一の原則」（部下への命令は一人の上司から与えられ、部下からの報告は一人の上司に行うという原則）、「類似業務一括の原則」（同種の仕事は一つの部署に集中しまとめて行うという原則）、「責任と権限の原則」（組織の目標を達成するために、組織を構成する者がそれぞれに責任を分担し、その責任を果たす手段として資源を自由に使える範囲を定めた権利、すなわち権限が付与されなければならないという原則）、「権限委譲の原則」（一部の上位管理者に権限が集中しすぎることで状況対応が遅れ、組織の硬直化、組織メンバーの士気低下を招くことがないように、日常の反復的で定型的な業務はなるべく権限委譲を行い、上位管理者は例外的な事項の処理だけに専念すればよいという原則）、「統制範囲限界の原則」（管理者が管理できる部下の数や地域・時間による管理には限界があり、その限界を超えた管理は不可能であるという原則）、「階層の原則」（組織が大きくなりすぎると、命令の伝達や報告に時間がかかり、組織内の情報伝達が徹底されないため、組織階層はなるべく少なくすべしという原則）―などは、原則としてみれば本質をついており、古びてはいないように思います。

　本書の難点は入手しにくいこと。また、古本市場などで入手可能であっても値が張ることです。国会図書館や、学生の場合は大学の図書館を利用するのがいいかも。

【1958年［風間書房『産業並に一般の管理』（都筑栄：訳）］／1972年2月［未来社（佐々木恒男：訳）］／1985年［ダイヤモンド社（山本安次郎：訳）］】

【2202】 ○ ダイヤモンド社 『世界で最も重要なビジネス書 （世界標準の知識 ザ・ビジネス）』　（2005/03 ダイヤモンド社）

《読書会》
■2017年02月10日 第２回「人事の名著を読む会」フレデリック・Ｗ・テイラー 『科学的管理法』