【2762】 ◎ ヴィニート・ナイアー （穂坂かほり：訳） 『社員を大切にする会社―５万人と歩んだ企業変革のストーリー』　（2012/02 英治出版） ★★★★☆

ＨＣＬテクノロジーズが歩んだ「従業員第一、顧客第二」への旅の４段階を説く。

　
『社員を大切にする会社 ―― 5万人と歩んだ企業変革のストーリー』（2012/02 英治出版）ヴィニート・ナイアー

　インドに本社を置く大手グローバルＩＴ企業ＨＣＬテクノロジーズ（ＨＣＬＴ）の総帥として、「従業員第一主義―ＥＦＣＳ (Employees First, Customers Second)」を経営理念として掲げ、５年間で同社を目覚ましい転換へと導いたヴィニート・ナイアー（Vineet Nayar,2005年、ＨＣＬＴ社長に就任。2007年、同社ＣＥＯに就任）による本です（原題"Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down",2010）。本書では、ＨＣＬＴが歩んだ「従業員第一、顧客第二」への旅の４段階について、
　・鏡よ鏡―変革の必要性を見出す
　・透明性による信頼―変革の文化を生み出す
　・組織のピラミッドを逆さまにする―変革の構造を築く
　・ＣＥＯの役割を変える―変革の権限を委譲する
の順に述べています。

　第１章「鏡よ鏡―変革の必要性を見出す」では、第一段階の変革の必要性を見出すステップとして、鏡に映る自分たちの姿を見て、自分の気にいらないものを探したといいます。ＨＴＣＬは、成長はしているが、他のＩＴベンダーの成長と比較すると成長が小さいという微妙なポジショニングの中で、あえて自分たちは後続集団にいるという現実と向き合うという決断をしたとのことです。そして、「鏡よ鏡」というエクスサイズを繰り返し、見つかった問題がいくつかあったといいます。その中で、これからは、イノベーションは「何を提供するか」と「どのように提供するか」の両方がうまく機能しなくてはできなければならず、そのような視点で現状を見ると、「バリューゾーンにもっとも近い従業員を会社が支えていないことに問題がある」ことに気づき、会社全体がバリューゾーン（顧客に価値を提供している人たち）に仕えることが必要であるとの考えから、「従業員第一、顧客第二」というコンセプトができたとのことです。

　第２章「透明性による信頼―変革の文化を生み出す」では、変革の必要性が生まれても、「変化したい」という意志と実際に「変化する」という行為との間にはしばしば大きなギャップがあり、このギャップの理由の一つは、経営者と従業員の間における信頼の欠如であり、信頼の文化を築く必要があったとしています。ＨＣＬＴでは、組織構造が従業員の足枷になり、才能の発揮を妨げていて、この状況を解決するためには、信頼の文化が必要であり、そのためには透明性を高めることが必要だったとしています。そのために、各利害関係者が企業のビジョンを知り、自分の貢献が具体的にどれだけ組織の目標達成に役立ったかを理解できるようにするとともに、各利害関係者が企業の目的に対し、個人的で深い責任感を持てるようにしたといいます。また、組織の外部から要員を投入し、特定のプロジェクトや任務を担当させ、これらの外部要員がすぐにスピードを上げて、できるだけ効率よくプロジェクトに着手できる唯一の方法は、企業が情報を隠さず、プロジェクトが抱える長所、短所、問題点、懸念などを完全に透明化することであり、それが信頼に繋がるとし、このために、ＣＥＯのオフィスを開放するなど、様々な方策を講じたとしています。

　第３章「組織のピラミッドを逆さまにする―変革の構造を築く」では、変革への必要性を理解し、信頼の文化を生み出し、従業員が前向きな変化に向けて行動を起こしても、組織風土の欠陥が最善の結果が生まれるのを妨げていることがあり、ＨＣＬＴの問題は「バリューゾーンにもっとも近い従業員を会社が支えていないこと」であって、この問題を解決するために、ＨＣＬＴは逆ピラミッド型の組織を構築したとのことです。単にサーバント・リーダーシップにとどまらず、アカウンタビリティを逆転させたが、その仕組みを実現しているが、先に述べた徹底的な透明化であり、なかでも、効果的だったのがスマートデスクサービスである。スマートデスクサービスは、顧客用に構築された問題管理システムをバックオフィスと従業員の間の社内的な懸案事項に対応しようというものであり、従業員に何か問題が生じたり、情報が必要になれば、従業員は対応を求めて、担当部署にチケットを発行し、チケットにはデッドラインが示されていて、誰もが閲覧でき、解決したかどうかの判断は発行者にしかできないというものであるとのことです。

　第４章「ＣＥＯの役割を変える―変革の権限を委譲する」では、最後のステップはＣＥＯの役割を変えることだったとし、まずは、変革の権限をリーダーに委譲すること、そのために、バリューゾーンの近くにいるリーダーに質問を投げかけ、彼らに解決を委ね、それによって、自己管理、自己統制が可能な企業に生まれ変わることができるとしています。そこでは従業員自身が経営者であるように感じながら、仕事に情熱を燃やし、絶えず変革とイノベーションに力を注ぐようになるとしています。「社員に責任と権限を与え、社員の英知や情熱の邪魔をしないこと」が経営者の仕事であるということです。

　最後の第５章「誤解から理解する―変革のサイクルを繰り返す」では、「従業員第一、顧客第二」に関する、「困難な時期においては通用しない」「景気のいい時には必要ない」「顧客には価値がわからない」「実行には大規模な戦略が必要になる」「企業の業績が上がるわけではない」という５つの誤解に対して反論しています。そして、ここまで「従業員第一、顧客第二」の旅を通して、鏡の中をのぞくこと、透明性を通して信頼を築くこと、ピラミッドを逆さまにすること、変革の権限を全員に委譲すること、という４つの段階を通過してきたわけだが、「従業員第一、顧客第二」とは、ひと連なりの活動のサイクルとして捉えるべきであって、何度も繰り返されるべき旅であるとしています。最後に自らの経験から、「人は自分のしていることに情熱と責任を感じるとき、会社を変革できるだけでなく、自分自身をも変革できる」としています。

　就任４年で売上３倍、利益３倍、顧客５倍、離職率半減...と大企業を見事に再生させた経営者がその歩みを自らが語った回想記ですが、自慢話などではなく、組織風土改革のテキストとして読めるかっちりした内容で、多くの企業にとって普遍性のある示唆に富んでいるように思います。外資系企業では、サウスウェスト航空、スターバックスが「従業員第一、顧客第二」を掲げ、日本でもケーズデンキが「従業員第一、顧客第二」を掲げています。こうした企業がちらほら見られるにしても、まだまだ「顧客第一主義」を謳っている企業の方が圧倒的に多いかと思います。やはり、どこか「従業員第一、顧客第二」というものに対する誤解や疑念があるのかもしれません。そうした自らの誤解や疑念を解く上で一読の価値がある、啓発度の高い本であると言えます。

《読書ＭＥＭＯ》
●目次
イントロダクション
第１章 鏡よ鏡―変革の必要性を見出す
第２章 透明性による信頼―変革の文化を生み出す
第３章 組織のピラミッドを逆さまにする―変革の構造を築く
第４章 ＣＥＯの役割を変える―変革の権限を委譲する
第５章 誤解から理解する―変革のサイクルを繰り返す