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　しかし今、その職能資格制度、職能給制度に"制度疲労"が生じて、年功的賃金制度と変わらないものになってしまっているというのが、多くの企業で起きていることです。

　従来の職能資格制度などに基づく「能力主義」人事制度の問題点は、年功的要素を含む"保有能力"を過大に評価してきた点にあります。
　その結果、「同じ釜の飯を食う」とういう長期雇用を前提にした「仲間主義」になってしまい、本当の意味での「評価」は避けられてきました。

　経営環境が大きく変化した今においても、そうした保有能力が本当に"発揮能力"に転ずるのか、その能力の価値は陳腐化してはいないかなどの充分な検証もないまま、毎年ごと年功的に基本給や職能給を引き上げていくということが、多くの企業で行われてきたわけです。

　右肩上がりの高度成長期にはそうした考えでもまだ持ちこたえることができたのですが、バブル経済崩壊後の低成長の時代に入ると、こうしたシステムの弱点が顕著になりました。
　つまり、
　①中高年齢層の人員肥大化による高コスト体質
　②資格等級と担当する職務のレベルとの間のズレ
　③資格等級と生み出す成果とのギャップ
などの問題を生じせしめたことです。

　同様の問題が自社においても起きていないか、そのことが厳しい経営環境にも関わらず"ぬるま湯的"、悪い意味での"情緒的"な体質を醸成することにつながっていないか、一方で本当にやる気のある社員の意欲を削ぐことになっていないか、今一度チェックしてみることが必要です。

●　「能力主義」が年功的運用に陥っているならば見直し・脱却を

　職能資格制度には、昇格と昇進を分離させることで能力開発への動機づけを促し、同時に柔軟な人材活用を図ることが可能であるというメリットがありました。
　ですから全面的に否定されるものではありません。育成期・成長期にある社員に対しては、能力の伸長を促すうえで一定の成果があると思われます。

　しかし、２０歳から６０歳までの社員をすべて職能資格制度のみで格付けすることの意義は薄いと思われます。
　２０代の社員の能力が１年間でどれだけ伸びたかを見ることは意味があるかもしれませんが、５０代の社員については同様の見方は成り立ちにくいのではないでしょうか。

　「能力主義」が年功的な運用に陥っている企業においては、むしろ発想を転換し、曖昧な「能力主義」による人事制度からの脱却を図ることが求められていると言えます。
　また、これから等級制度を導入しようという企業においても、誤った「能力主義」に陥らない注意が必要です。

　問題の源は、制度の策定・運用に際して本来の「成果主義」と異なる扱いをしたことにあると考えます。　それは、
　① 自己責任の原則なのに、会社が職務を一方的に決定している、
　② 成果の特定が困難で評価者の認識も不十分なままスタートした、
　③ 目標設定において中長期的テーマ・課題がないがしろにされている、
　④ 人件費削減を主目的に成果主義を導入した、
などなどです。
　これでは、企業が目指すべき（本来の成果主義の目的である）「活力ある革新的な人材・組織の実現」には結びつきません。

　その結果、
　★ 目標達成度を意識しすぎてプロセスを軽視しがちになる（単なる「結果主義」に陥る）、
　★ 成果を生み出すために必要な社員の自主性・自立性の伸長を阻害する、
などの問題が生じているのです。
　企業としての本来の目的を見失い、制度を入れることが目的化してしまうことこそ、「成果主義」導入の際の落とし穴と言えるのではないかと思います。

● 自社にとっての「成果主義」の定義・目的を明確にしておく

　成果主義一辺倒からの揺り戻し、というのが、先行して成果主義を導入した企業に昨今見られます。しかしこうしたニュースや情報に過度に左右されるのはどうかと思います。

　「成果主義」というのは、"イデオロギー"の如く言われていますが、処遇制度の１つの方向性を指すにすぎないと考えます。
　で、実際に各企業で最近導入したという「成果主義」賃金制度の具体的内容を見てみると、導入企業ごとにかなり多様で程度差が大きいのです。
　どれも自社の従来の制度に比べ相対的に「成果主義」へシフトしたということであって、「成果主義」は定義こそあれ、「成果主義」の共通基準があってそこに到達した、と言い切れるものではないからです。

　成果主義賃金制度は、簡潔に言えば「成果応分」ということであり、何も新しいことを言っているのではありません。
　賃金制度は社員に対するメッセージを込める手段であり、"容れ物"です。　
　そこにどのようなメッセージを込めるのかという中身が必要です。

　制度の改定（成果主義の導入）が新たな弊害を生むのは、自社にとっての成果主義のあり方の事前検討が不充分だったためと考えられます。

　また、制度の作り方がまずいと、伝えたいメッセージもうまく伝わりません。
　「まずい」というのは、「精緻でない」ということではなく「自社適合でない」ということです。
　行き過ぎであったり、期待外れであったりすることになります。自社にとっての成果主義（賃金制度）のあり方は、その目指すところを明確にし、「自社適合」念頭において構築すべき であると考えます。

● 人材の可能性・自立性を引き出す概念－「役割」

　そうした中で、単なる「結果主義」に陥らず人材の可能性・自立性を引き出す概念として、これから成果主義へ移行しようという企業に注目されているのが、 「役割」という概念です。

　「役割」は企業･組織が職位等に応じて社員に求める基本的重要事項であり、時代の変化に対応し、企業･組織･社員のレベルアップのため、社員自らが高次の目標を設定し、拡大することが期待される重要事項です。
　今後は、自らの「役割」を主体的にとらえ創造性を発揮する自律型人材が企業競争力の決め手となると考えられます。

●　「職務」と「役割」の違い

　よく「職務･役割主義の人事制度」とか「職務給賃金制度」とか言われますが、 「職務」と「役割」はどこが違うのでしょうか。

　両者とも「能力」のような「人」基準ではなく「仕事」基準であるという点では同じです。ただし次の点で異なります。

　★ 「職務」...業務活動項目のまとまりを指し、細分化された定型業務のこと。
　★ 「役割」...職務を簡素化し大括り（ブロードバンディング）したもので非定型業務を含む。

　「職務」が"業務"の視点に立っているとするならば、「役割」は"機能"の視点に立っているとも言えます。（例えばお医者さんの「職務」が診断する、手術をする、投薬の指示をする、カウンセリングをするなどなどであるとすれば、お医者さんの「役割」は患者さんの病気を治すということになるかと思います。）

　「職務」という用語が「職務グレード」、「ジョブバンド」、「日本型職務給」という言葉の中で使われる場合は、ここでいう「役割」と同じ意味で用いられている場合が多いようです。

●　「役割・成果主義」－「役割」をベースとした成果主義の処遇制度を

　従来型の「職務等級制度」では、すべての課業を洗い出して個別に分析や点数化をし、組織改組や環境の変化に合わせてその都度メンテナンスをかけ......と大変な労力を注いだのに、制度が短期間のうちに硬直化し運用がままならなくなるといったことがよく起こります。

　その点、「役割」（役割基準）をベースとした人事制度である「役割等級制度」は、こうした「手段の目的化」というジレンマに陥る危険性も小さく、社内での「役割」の重要度をベースにした「仕事」基準の処遇の効率的な実現を可能にします。

　成果主義賃金制度の導入に際して、その「役割」のレベルに対して支払う報酬の基準を定め、また成果の反映度を調整すれば、"行き過ぎた成果主義"というものに陥る可能性も少ないと考えられますし、反対に処遇に一定の格差があったとしても、それはその「役割」のレベルにある社員が負うべきリスクでありリターンであるという合理的な説明が可能です。

　会社が社員に対して、「その役割において、社員自らが高次の目標を設定し、拡大すること期待する」というメッセージを、処遇と連動させて伝えることにより、 「活力のある革新的な人材・組織の実現」という、成果主義の本来の目的に近づくことが可能になると考えます。

　１つは、 「その役割につく者すべてに期待される役割」という意味で、この場合、「人」基準ではなく「仕事」基準・属職主義の考え方であり、「役割等級制度」のスタンダードな考え方です。

　もう１つは、 「その役割についた特定のある個人に期待される役割」という考え方で、この場合は属人基準なので、その役割についた「人」次第で役割基準が変動することになります。

　一般的には、前者のスタンダードな捉え方で運用すべきと考えます。
　後者の場合、組織改組などが行われなくても、人事異動さえあれば、その都度、等級基準を見直さなければならなくなる可能性があり、「結局のところすべて人基準ではないか」ということにもなりかねないからです。

　何れの捉え方をするにしても、現状で職務価値に顕著な差が見出せない場合は、無理に等級を細分化するのではなく、役割等級数を少なくし大括り（ブロードバンディング）するのが望ましいと考えられます。

　ただし、ブロードバンディングされた大きな等級の中で、キャリアや業績の違いによって区分を設ける方法も考えられます（後述の「多段階洗い替え役割給」などはそれに近い考え方です）ので、後者の捉え方が全面的に否定されるものではありません。

●　「役割等級制度」に付随する問題とその解決

　① 誰にも納得がいく職務の序列付けが困難
　② 異動が上位方向に限定され、柔軟な異動が困難
　③ 上位に空きポストがないと給与が上げ止まり、モラール維持が困難

　以上の３つが、「役割等級制度」に付随する"困難"として考えられますが、
　①については等級の細分化が要因であることが多く、その場合は、ブロードバンディングすることで解決します。

　②についても同様ですが、それでもやはり、配置転換になったことで役割等級が下がる、という事態は起こりえます。
　賃金面では激変緩和措置を講じるにしても、人事異動は経営事項であり、低い職位への異動も起こり得る、という割り切りを社内に定着させることも必要だと思います。

　③については、後述する「範囲給」のレンジ幅、等級ごとのレンジの重なり具合の調整で、下位等級者でも評価次第で上位等級者の賃金水準に達するように設計する、または賞与に業績反映度を大きくする、など方法により、一定のモチベーション維持は可能になると思います。

●　「役割等級」設定の考え方

　役割等級の設定は、役割内容の重要度、仕事の範囲や職責の大きさ、職務難易度、期待される成果などから決定し、現実に課せられている組織的な役割・機能のレベルに対応します。
　従って現行の職位（役職）制度と切り分けがほぼ一致するケースも当然でてきます。

　等級区分は、全職群共通で定義する方法と、マネジメント職群・プロフェッショナル職群（スペシャリスト職群）・エキスパート職群・スタッフ職群などの職群別に定義する方法があります。

　何れも「大括り（ブロードバンド）」を原則とし、等級の階層数は一般に４〜８程度になります。

①はコース別採用を実施しているサービス業の会社の等級区分例です。
　この会社では「接客サービス」が業務の重要な部分を占め、それいついての知識・スキルレベルは、保有資格などで明確に区分できるため、一般職群の中でも該当する職群の等級区分は細分化されています。


②は、ソフトウエアの販売・開発会社の例です。
　「専任職制度」（エキスパート職）を設けていますが、それとは別に、企業力の重要な支えとなるＳＥ（システムエンジニア）を「スペシャリスト職群」と位置づけています。
更に③の通り、社員数に占める比率も高いこれらＳＥの、役割レベルごとの概要と役割等級の対応関係を定めています。

　このように、会社の業務・業態によってあるべき役割等級設定は異なってくるので、 自社に最も適合した等級区分のイメージをしっかり持つことが、等級設定のポイントになります。

　要素を一括して定義する方法や、役割の概要と職責などに区分して定義する方法があります。
　また、等級ごとに、該当する職位クラスを示す場合もあります。
　ここでは、全職掌共通の役割等級基準の例を２つ紹介します。

● 役割等級基準例１ （６等級）

　Ｍ１（部長クラス）...経営首脳の意思決す定を補佐しながら、経営方針・事業計画を立案すると共に、部の効率的な運営・管理を行う
　Ｍ２（課長クラス）...課の責任者として、上司を補佐しながら、課の効率的な運営・管理を行う
　Ｍ３（係長クラス）...上司を補佐しながら、自己およびチームの任務を遂行し、また部下への指導・監督を行う
　Ｓ１（主任クラス）...計画的・応用的な業務を遂行し、自らの経験・裁量・創意工夫により効率的に成果を出す
　Ｓ２...応用を伴う比較的定常的な業務を、上司の一般的な指示を受けて効率的に遂行する
　Ｓ３...比較的短時間に習得できる定常業務を、上司や先輩からの具体的な指示を受けて効率的に遂行する

● 役割等級基準例２－役割等級の概要と職責に区分して定義した例（７等級）

　ＧＭ...〔概要〕①本部・事業部門の統括責任者（本部長・事業部長級） ②経営トップの補佐　
　　　　　〔職責〕①本部・事業部門の予算管理責任・業績責任 ②経営トップの特命遂行責任
　Ｍ１...〔概要〕①本部・事業部門内の部門管理者（部長級） ②本部長・事業部長の補佐　
　　　　　〔職責〕①本部・事業部門の業績連座責任 ②部門の予算管理責任・業績責任
　Ｍ２...〔概要〕①部署管理者（課長級） ②部長の補佐
　　　　　〔職責〕①部門の業績連座責任 ②部署の予算管理責任・業績責任
　Ｍ３...〔概要〕①グループの指導・監督者（係長級） ②部署長の補佐
　　　　　〔職責〕①所管グループの業務遂行責任 ②所管グループの業績責任
　Ｓ１...〔概要〕①自己完結型業務の推進者・主担当者 ②係長・グループリーダーの補佐
　　　　　〔職責〕①担当業務の遂行責任 ②担当目標の達成責任
　Ｓ２...〔概要〕一般業務の副担当者・作業担当者　〔職責〕担当業務の遂行責任
　Ｓ３...〔概要〕作業担当者の補助　 〔職責〕担当業務の実施責任

等級への社員個々の格付けは、担当している仕事の内容、職務範囲、責任の重さや難易度により決めます。会社の職制上は同じ職位であっても、これらを勘案し、または業務の拡大･革新等のチャレンジ度、期待度を付加して吟味した結果、役割等級に違いが出るということはあり得ます。「役割等級制度」であって「職位等級制度」ではないからです。

〔０７〕 賃金制度改革の目的と検討項目－目的を明確に。職能給か、職務給か、役割給か
〔０８〕 賃金制度設計のポイント①－中間監督職以上は「役割給」を中心とした賃金体系に
〔０９〕 賃金制度設計のポイント②－諸手当を思い切って"リストラ"する
〔１０〕 役割給「基本モデル」の設計①－役割等級へ仮格付けし、仮役割給を分析する
〔１１〕 役割給「基本モデル」の設計②－その役割に対して支払う賃金の基準額を決める
〔１２〕 役割給「賃金テーブル」の設計①－範囲給に社員へのメッセージを込める
〔１３〕 役割給「賃金テーブル」の設計②－一般職のレンジ設定は習熟を反映させやすくする
〔１４〕 役割給「賃金テーブル」の設計③－レンジの上限超過者の調整給は段階を経て無くす
〔１５〕 役割給「改定（昇給）テーブル」の作成①－改定（昇給）方法は３種類×２＝６パターン
〔１６〕 役割給「改定（昇給）テーブル」の作成②－Ａ．「定昇累積方式」と屈折点、ポイント式
〔１７〕 役割給「改定（昇給）テーブル」の作成③－Ｂ．「パーセント方式」とゾーンマトリックス
〔１８〕 役割給「改定（昇給）テーブル」の作成④－Ｃ．「洗い替え方式」と多段階洗い替え方式

１－１　社員格付け制度（役割等級制度）

１－３　変動型の給与（業績給）

　会社経営が安定するように柔軟な人件費コントロールがしたいのか、役割に見合った賃金となるように人件費の再配分を行いたいのか、業績によって相当の処遇格差が出るようにしたいのか、若年層社員の流出阻止を図りたいのか、優秀な外部人材を獲得できるようにしたいのか、よく整理し基本的なコンセプトを固めておきます。
　検討委員会や改革プロジェクトがあれば、メンバー内でそのコンセプトを共通認識事項にしておきます。その上で、「何のために変えるのか」が社員に明確に伝わる賃金制度にすることが大切です。

　賃金制度改革の検討項目としては、次の３項目があります。

　① 賃金体系 ... 基本給の構成要素（職能給か、職務給か、役割給か）
　② 賃金水準 ... 業界・職種に照らして妥当か
　③ 賃金形態 ... 計算期間・支払形態（年俸制か、月給制か、日給月給制か）

　この中で特に重要なのが ①賃金体系、つまり基本給の構成要素です。

● 基本給の構成要素

　 職能給とは、「社員の職務遂行能力」を基準として決める賃金です。　
　社員が保有する職務遂行能力に着目し、その能力が高まれば職能給も上げるというかたちになります。
　通常は職能資格制度がベースとなり、運用に際しては職務遂行能力の基準としての「職能資格要件書」が用いられます。資格降格がない限り降給することがないため、安定的な給与である反面、能力－仕事－賃金の間にギャップが生じやすいため、人件費の配分にムダが生じやすいという欠点があります。

　職務給とは、「社員が担当する職務の難易度・責任度」を基準に決める賃金です。
　通常は職務等級制度がベースとなり、運用に際しては個々の職務の内容・特徴・難易度をまとめた「職務記述書（ジョブディスクリプション）」が用いられます。
　しかし従来型の職務給制度には、その前提である職務等級の内容や区分が細かくなりすぎる傾向にあり、せっかく作成した職務記述書も仕事の変化に追いつけず柔軟性に欠けるなどの欠点があります。また、中途採用者の給与決定、配置異動への対応、人材育成への動機付けなどの面でも難点があります。

　役割給とは、「社員の職位･職務上の責任･権限である職責」を基準に決める賃金です。　
　これに「業務の拡大･革新等のチャレンジ度」を付加したもの、つまり「職責＋チャレンジ度」を基準にする場合もあります。
　"仕事の内容"より"仕事の価値"に準拠した給与とも言えます。
　役割等級制度がベースとなりますが、職務等級制度に比べて 等級を大括り（ブロードバンド）で区切るため柔軟な運用が可能となります。
　一方で、新たに定める「役割基準」が、社内での仕事の"価値"のレベルに対応するものでなければ、社員の納得性は得られにくくなります。

　またそれに加えて、当該役割における業績を純粋に反映させる部分として、「業績給」を入れるというやり方もあります。

　成果主義の適用範囲を管理職に限定した場合や成長過程にあるスタッフ職の比率が高い場合、既存の職能資格制度を存続させた場合などには、職能給を残すということも考えられます。

●基本給構成の１０のパターン

　旧来型も含めて、考えられる主要な基本給構成を１０パターン列挙してみます。

　■職能給中心
　　① 年齢給 ＋ 職能給
　　② 職能給のみ
　　③ 職能給 ＋ 役割給〔固定型〕
　　④ 職能給 ＋ 役割給〔変動型〕
　　⑤ 職能給 ＋ 業績給〔変動型〕

　■役割給中心
　　⑥ 役割給のみ
　　⑦ 役割給〔固定型〕＋ 業績給〔変動型〕
　　⑧ 役割給〔変動型〕＋ 業績給〔変動型〕

　■混合型
　　⑨ 混合型（一般職クラス）............ 職能給のみ
　　　　　　 　　 （中間監督職クラス）...... 職能給 ＋ 業績給
　　　　　　　 　（管理職クラス）............ 役割給 ＋ 業績給
　　⑩ 混合型 （一般職クラス）............ 職能給 ＋ 業績給
　　　 　　　　　 （中間監督職クラス）...... 役割給 ＋ 業績給
　　　 　　　 　 （管理職クラス）............ 年俸制

　今後は、中小企業も含め、少なくとも中間監督職クラス以上は「役割給」を中心とした賃金体系が中心になるかと思います。
　役割等級制度、役割基準をベースにした成果主義賃金ということです。

　ただし育成段階にある一般職について、職能資格制度を採用しないながらも賃金制度は同様の趣旨で運用したいというような場合には、与えられた役割においてキャリアをどれぐらい積んだかという観点に立ち、職能給ではなく「役割キャリア給」という賃金項目で入れるというやり方もあります。

　等級制度においても、職能資格制度と役割等級制度の２本建て（ダブルラダー）で制度を複雑化するよりは、役割等級制度に一本化した方がシンプルになります。

　家族手当、住宅手当、食事手当、物価手当、地域手当、別居手当、役付手当、資格手当、職種手当、特殊作業手当、営業手当、皆勤手当...。
　現在支給されているこれらの手当が本当に必要なものなのか検討し、廃止可能なものは基本的給与に吸収するなり、一時金で代替するなどの措置をとります。

　残すことに合理的な理由がある手当もあるかと思いますが、全体としては諸手当を思い切って"リストラ"する方向へ持っていく方が、成果主義の考えに適っています。

　諸手当の項目が多いということは、それだけ諸手当の給与総額に占める比率が高いということであり、その分、業績や成果を反映させることができる部分が小さくなるということです。

　諸手当の給与総額に占める比率が高いほど、「賃金は付加価値貢献の対価」であるというメッセージが薄れてしまうことになります。

　それまでの諸手当の支給状況によっては、諸手当を基本給に含めることにより、時間外労働に対する割増賃金の算定基礎額が若干高くなるケースもありますが、成果主義を徹底させる上では、合理性の希薄な手当を慣習的に存続させることの弊害の方が大きいと思われます。

●諸手当廃止の個別検討

■生活関連の手当

　家族手当（扶養手当）、住宅手当は多くの企業に見られる手当ですが、成果主義の観点からすれば廃止または縮小するのが望ましいと考えます。
　小企業などでは家族手当に込められた会社のメッセージがあるかもしれませんが、ならば代わりに祝い金の金額を増額するなどしてはどうでしょうか。

　食事手当、物価手当も廃止すべきです。
　地域手当、別居手当（単身赴任手当）については、支給に一定の合理性が認められるケースが多いようです。
　住宅手当や物価手当が実質的に地域手当の意味合いで支給されている場合も、残さざるを得ないケースがあるかと思います。合理性が認められなければ廃止すべきでしょう。

■職務関連の手当

　役付手当（役職手当）はほとんどの企業に見られる手当ですが、金額があまり大きくなりすぎると役職の任免に柔軟さを欠くことになるので注意が必要です。
　役割給制度や業績給制度を入れる場合には、その意味合いが重複することもあるため、場合によっては廃止も検討してよいかと思います。

　資格手当（特殊技能手当）、職種手当、特殊作業手当については、企業の事情にもよりますが、一時金に代替可能なものは廃止してもよいかと思います。

　営業手当（外勤手当）については、事業場外みなし労働時間制における超勤相当額として支給されている場合は存続対象となりますが、靴代・背広代という意味合いならば廃止すべきでしょう。

　皆勤手当（精勤手当）も、皆勤を奨励する特段の事情がない限りは廃止するのが望ましいと考えます。

● Ｓｔｅｐ１．役割等級へ仮格付け

　個々の社員を役割等級へ仮格付けします。
　その方法には次の３タイプがあります。

　・Type１．新基本給でスライドする

　・Type２．役割基準書に照らし新等級に格付けする

　・Type３．役職、年齢等の組み合わせで格付けする
　　　（例） Ｍ１...部長クラス　　　
　　　　　　　Ｍ２...課長クラス
　　　　　　　Ｍ３...主任クラス
　　　　　　　Ｓ１...46歳以上の熟練職
　　　　　　　Ｓ２...34歳‐45歳の専門職　
　　　　　　　Ｊ１...26歳‐33歳の一般職
　　　　　　　Ｊ２...大卒3年未満の一般職
　　　　　　　Ｊ３...短大卒5年未満の一般職

　現実には、１つのタイプのみで納得のいく格付けがなされることは少なく、Type１〜Type３のうち２つ以上を組み合わせてシミュレーションするかたちになります。

● Ｓｔｅｐ２．役割等級ごとの仮役割給の分析

　続いて、役割等級ごとの対象者の仮役割給の分布状況を分析します。
　　　　　

　繰り返しになりますが、役割給の「基本モデル」を設計するということは、その役割に対して会社が支払う賃金の基準額を決めるということです。　
　ですから、ただ単に実在者の分布に沿って決めるのではなく、理論モデル（あるべきモデル）と実在者モデルの相互関係において決定することになります。

●役職についていないベテラン社員の位置づけをどうするか

　この作業を行う際に多くの企業で問題になるのが、役職についていないベテラン社員の現在の給与が相対的に高めで、役職について間もない若年・中堅社員との間で逆転現象が生じているということです。

　管理職層と一般職層（スタッフ職層）という区分において職層間にそれなりの基本給格差があるという一般的な理論モデルを想定していた場合に、このグループをどう位置づけるのかが課題となります。
　このことは単に賃金モデルをつくる上での技術的問題ではなく、人事戦略の一環としての問題ですので、目先の"当て込み易さ"に流されず将来を見据えた検討が必要です。

　このような役職についていないベテラン社員の位置づけとしては、次の３通りがあります。

　　① あくまでもスタッフ職のなかでの上位者であり、スタッフとして遇する
　　② スタッフ職の中でも高い専門性を持ったエキスパート（専門職）として遇する
　　③ マネージャー（管理職）に準じるプロフェッショナル（専任職）
　　④ ライン管理職であるマネージャーと常時入れ替え可能なジョブマネージャーとして遇する

　　　（専門職や専任職を設ける場合は、それぞれの職群の定義・登用基準が必要となります。）

　たとえば、２人の社員が係長でいる間は給与に差があったとしても、同時に課長に昇進した場合いったん同じ給与になる、といったやり方です。

　この例からも察せられるように、「単一給」のみでの運用は成り立ちにくく（単一給のみの運用だと係長でいる間も給与差もつかないことになります）、習熟給（職能給）、期待給、業績給といった変動型の賃金項目との併用が一般的です。

　「範囲給」（レンジ給）は、等級別に基準額を中心に上下限の幅を持つ変動型の給与で、管理職、非管理職を問わず導入が可能なうえに、等級が決まれば給与のレンジ（範囲）も決まるので、社員はその範囲の中での給与額を期待することができるという特長があります。

　現制度からの移行および運用のしやすさなどからみると、「範囲給」が一般的な選択になるかと思います。

● 等級間のレンジ設定によって社員に伝えるメッセージ

　「範囲給」のポイントは、等級間のレンジ（給与の範囲）の設定によって社員にどのようなメッセージを伝えるかということにあります。
　レンジ幅の重なりが小さければ、役割等級が上がらない限り（昇進しない限り）給与はいずれ頭打ちになりますよ、というメッセージになり、レンジ幅の重なりが大きければ、等級が下位であっても業績次第では給与が逆転できますよ、というメッセージになります。

　ですから、役割給であっても、従来の職能給制度に近い定昇的な運用をするのが現実的です（例えば「役割キャリア給」と言ってもよいかと思います）。

　等級ごとのレンジ設定をする際には、モデル昇給ラインをｼﾐｭﾚｰｼｮﾝし、標準的な昇給をしているのに役割等級の昇級（昇格）前に上限額に達してしまうことのないようにします。

　一方、等級内で一定水準の額に達してもまだ上位等級に昇級しない場合は、昇給ピッチを半分にし、やはりすぐには上限に到達しないようにするやり方があります（「屈折点」を設ける）。
　
　

●レンジ設定は初任給をベースに下位資格からシュミレーションして上下限を決定

　一般職のレンジ設定は、例えば、新卒社員が初任給から標準的に昇給した場合、標準滞留年数経過後いくらになっているかを求め、それを直近上位等級の下限額とし、標準的に昇給したが上位等級に行かなかった場合、昇給を続ける限度での最大滞留経過後にいくらになっているかを求め、それを現在いる等級の上限額にする、といった決め方をしていきます。

　一方、一般職でいる間はそれほど給与格差が生じないので、中小企業などで対象人数が少ない場合は、レンジの上限・下限を厳密には設けず、対象者全員をプロットした 「学卒年齢別の役割キャリア給分布図」などを作成し、個々の給与水準の把握・管理をするやり方もあります。

　その場合、超過分は調整給として支給します。調整給は、毎年あるいは半期ごとに減額させ（償却し）、最終的には無くします。　

　一方、当該等級の下限に達していない社員は、制度移行時に下限額まで引き上げます。この場合は猶予期間を設けません。

●　役割給導入による給与減額者に対する考え方

　新制度導入による減額者の発生は、該当者からの反発が予想されますが、役割等級への格付けに合理性があれば、会社側の裁量権の範囲内の措置であると考えます。
　ただし、激変緩和措置としての調整給を設け、"一気に"ではなく"段階的に"減額を行う配慮をするのです。

　調整給はあくまでも制度移行時の一時的措置です。
　仮に定年まで減額しないでいた場合でも役割給制度としては成立しますが、「人件費の適正な再配分」という狙いは果たせなくなります。

　また、そうした社員も、上位等級に上がれば、昇級後の等級のレンジ内のどこかに位置づけられ、さらに役割給が上がる可能性があり、将来まったく昇給しないというのではありません。

　だだし、会社が対象者に対して将来の見通しを含めて"戦力外"であるというメッセージを伝えようとしているならば、これを機に退職勧奨を行うなど、明確な姿勢を示すべきだと思います。
　
　契約社員（または正社員の身分のまま給与を契約給）への移行提示を含め、「新制度の適用」「勧奨退職」「退職し契約社員として再雇用」の中から選んでもらうというやり方もあります。

　この場合、就業規則や賃金規程も、「役割給の改定は年１回、原則として○月にこれを行う。ただし役割給は必ずしも増額するとは限らず、据え置きまたは減額することもあり得るものとする」といった表記になります。

　役割給改定の方法としては、大きく３種類に分かれます。

　　Ａ．前年度の給与をベースに、「定昇累積方式」で、昇給または、据え置き、減給する
　　Ｂ．前年度の給与をベースに、「パーセント方式」で、評価係数を掛けて決定する
　　Ｃ．前年度の給与に依らず「洗い替え方式」で決定する

　Ａの「定昇累積方式」（ここで言う"定昇"とは評価昇給のことであり、自動昇給のことではありません）は更に、同一等級の役割給のレンジ内に屈折点を設けて（屈折点方式）や、あるいは同様の趣旨ですが、いくつかの段階（エキストラゾーン・スタンダードゾーン・ライジングゾーンなど）に分けて昇給ピッチを変えるなどして定昇調整を行うバリエーションがあります。

　Ｂの「パーセント方式」は、前年度の給与をベースに新給与を決めるという点ではＡの「定昇累積方式」と同じです。ただし、「額」ではなくて「率」によって新給与の算定を行うということです。
　この方式も、同一等級の役割給のレンジ内をいくつかの段階（ゾーン）に分けて昇給"率"を変える（ゾーンマトリックス）などのバリエーションがあります。

　Ｃの「洗い替え方式」は、前年度の役割給の額に関わらず、同一等級の役割給のレンジ内で評価別に定めた絶対額を適用するものです。
　この場合、定昇的な要素はまったく無くなり、同一等級で前年度と同じ評価であれば（賃金テーブルの塗り替え改定が無い限り）据え置き、評価が下がれば役割給もダウンします。
　この方式にも、同一等級の役割給のレンジ内を更にいくつかの段階（ゾーン）に分けて、評価の累積によってゾーンを移動し、そのゾーン内で洗い替えをする方式があります。
　通常タイプを洗い替え方式」（単段階）とすれば、このタイプは「多段階洗い替え方式」ということになります。

　代表的な組み合わせを抽出すると次の６方式になります。
　　① 絶対額による定昇累積方式（＝前年度役割給±評価増減）
　　② 絶対額による定昇累積方式（＝前年度役割給±評価増減） かつ 屈折点を設ける方式
　　③ パーセント方式（＝前年度役割給×評価係数）　
　　④ パーセント方式（＝前年度役割給×評価係数）かつ ゾーンマトリックス
　　⑤ 洗い替え方式（単段）　
　　⑥ 多段階洗い替え方式

　等級・評価別に改定額を決めますが、通常、上位等級ほど評価間の昇給額格差を大きく設定します。
　また、例えばＳ評価である場合、上位等級にある者は、同じＳ評価の下位等級よりも昇給額を大きくします。ただし、上位等級者が最低評価ランクやそれに近い評価の場合は、減額となります。
　反対に低い評価（例えばＤ評価）であれば、一般職は評価が低くても、若干の減額またはアップにとどめるのに対し、管理職は相当の減額をするというように作るということです。

　②の「屈折点を設ける方式」は、その等級の役割給レンジの一定ライン以上のゾーン達したら、例えばある評価で６千円昇給するところが３千円しか昇給しない、ということです。
　役割給レンジの上限に達するのを遅くすることで、ローパフォーマーに対するモチベーション対策となります。（レンジの上限に達したら、上位等級に上がらないともうそれ以上は昇給しません。）

●　昇給額をポイント方式で定めるやり方もある

　「絶対額による定昇累積方式」では、「改定テーブル」は年度ごとに作成しますが、予め等ｊ級・評価ごとの昇給額ポイントを定めておき、改定原資に応じて単価を変動させる方法もあります。

　従来の職能給制度では「絶対額による定昇累積方式」がほとんどです。
　これは、昇給額がわかりやすく、昇給原資も把握しやすいというメリットがあります。
　しかし一方で、等級別・評価別の増減額の設定が細かくなりがちです。

　よりドラスティックに評価を賃金に反映させたいのであれば、「パーセント方式」の方が良いと思います。　
　評価と金額の間に「％」というクッションが入ることで、役割給の増減がし易くなります。
　ただし、「パーセント方式」は、現在の賃金が高い人の方が有利となる傾向があり、また、レンジの上限下限幅を大きめにとらないと、数回の査定ですぐに上限到達者が多発する、という事態も起こり得ます。

●　ゾーンマトリックス　

　前項の問題をクリアするために、「パーセント方式」に④の「ゾーンマトリックス」の手法を用いるやり方があります。

　各等級の役割給のレンジを、さらにいくつかのゾーンに分けて、同じ評価であっても、現在どのゾーンに位置しているかで改定率（昇給率）を変えるやり方です。

　一般的な設定方法のほかに、ゼロベース査定の考えに基づき、一定評価以上のみ昇給対象とし、他は据え置きまたは減額という考え方もあります。
　大変シビアですが、原資が限られているときでも評価の高い社員には相応に報いたい、という経営者のメッセージとなります。
　

　この方式では、役割等級が変わらない限り、評価変動によってレンジ内の該当金額を"行き来する"だけで、たとえA評価であっても、前年度がＳ評価であれば役割給はダウンします。ですから、運用において同一等級に留まっている間のモチベーションをどう保つかが課題となります。

●　多段階洗い替え方式　

　⑥の「多段階洗い替え方式」は、同一役割等級内の役割給レンジを複数の段階（ゾーン）に分け、評価ランクごとに役割給を絶対額で定める方法です。（下表の管理職Ｍ１、Ｍ２、Ｍ３がそれに該当します）。
　ゾーン間の移動は、例えば「過去３年間の評価累積」などにより行います。（その場合、ゾーンへの位置づけには「属人的要素」が入る、ということになります。）

　この方式では、単段階に比べ、同一等級内でも"ゾーン"が上がれば上限額が高くなるので、「単段階」よりは、同一等級にいる間のモチベーションを維持する効果はあります。
　ただし、「ゾーン変更の管理」という作業が１つ増える分、運用が煩雑化します。

●　洗い替え方式のメリット・デメリット 　

　洗い替え方式は、定期昇給の考え方を完全排除しているので、人件費の管理（抑制）上は最適です。
　しかし、一定の水準以上の支給額でなければ適用は難しいと思います。（導入時に対象者全員の給与がリセットされるので、ほぼ全員に調整給が発生するという問題もあります。）
　ただし、職能給との組み合わせなどでの「業績給」的な運用は充分に考えられます。

１－１　社員格付け制度（役割等級制度）
１－２　役割基準の給与（役割給）