〔24〕 日本の賞与と米国のボーナス- "生活保障+成果配分" vs. "ゼロベース"

●    日本の賞与は生活保障+成果配分、米国のボーナスはゼロベース

わが国における賞与の特徴は、「生活保障」と「成果配分」という2側面の機能持っていることです。会社が赤字でも生活保障分は支給し(賃金の後払い)、さらに利益が上がったならば企業業績を配分する(社員に対するインセンティブ)という考え方です。
一方、米国のボーナス制度(団体業績給)は、企業業績に連動した完全業績給制度です。賞与原資の算定方法にはスキャンロン・プランやラッカー・プランがありますが、売り上げや利益が一定以上のときのみ支給する、所謂ゼロベースであるという点で、刺激性の強い仕組みです。
わが国においてもバブル経済崩壊後は、定期昇給率を抑制し、企業業績や個人の成果は賞与においてより大きく反映させるという動き(「業績反映(連動)型賞与」)が見られます。

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〔25〕 業績・成果反映型賞与の設計①-一般的なタイプ(基本賞与・業績賞与・支給係数)

25-01.gif● 業績反映型賞与の狙い
業績反映型賞与に狙いは、賞与原資の決定基準をつくり、人件費をコントロールしながら成果配分することにあります。
経営指標を用いて行うものを、一般に「業績連動賞与」と呼んでいます。表は、支給月数を「半期ごとの売上高対経常利益率」に連動させた例です。







25-02.gif● 基本賞与と業績賞与、業績賞与への評価反映のさせ方
わが国の賞与の機能が「生活保障」と「成果配分」という2つの側面を持っていることに対応して、一般的には賞与は基本賞与と業績賞与に分かれており、業績賞与の部分に会社・部門・個人の業績を反映させるようになっています。
 
基本賞与は全社一律の月数(係数)を用いますが、業績賞与の月数(係数)は役割等級および評価が高いほど大きくなるように設計するのが一般的です。



 

 


25-03.gif 右表は業績賞与(成果賞与)の支給月数(係数)の「役割等級別・評価(S~E)別マトリックス」で、全社一律1ヶ月分の基本賞与に上乗せして支給する例です。
ただしこの例においては、標準的な評価(B)を下回ると上位等級の者ほど支給係数が小さくなり、基本賞与(1ヶ月分)を割り込む可能性もあることを示しており、より刺激性の強い運用方法だと言えます。



〔26〕 業績・成果反映型賞与の設計②-基礎額を基本給から絶縁した「等級別基礎額方式」

● 基礎額を基本給から切り離す
前節のような一般的な基本給ベースの月数方式(係数方式)は、現在の基本給が高い者ほど賞与額が高くなる傾向にあります。ですから、下位等級にあって業績評価も決して高くない社員が、上位等級で標準的な評価を得ている社員の賞与額を上回るということも起こり得ます。
そこで、賞与の算定基礎額に個々の基本給を用いることをやめ(基本給絶縁)、別途に等級別の基礎額を設定し、平均支給月数に評価係数を乗じたものを掛けて支給額を求める方法があります。
★ 支給額=等級別算定基礎額×平均支給月数×評価係数
このようなやり方は「等級別基礎額方式」と呼ばれるものですが、結果として次のような支給額テーブルができるので、「別テーブル方式」とも言います。

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● 基本賞与を存続し、業績賞与のみ基本給から切り離した場合
「等級別基礎額方式」を検討しシュミレーションしたところ、今までの支給実績との差額が大きくなる社員が多数出るという場合には、基本給連動型の基本賞与を存続し(例えば基本給の1ヶ月分を支給)、従来の(または新たに拡大設定する)業績賞与の部分のみ(例えば算定基礎額の平均1ヶ月分)において「等級別基礎額方式」を採用するというやり方により、制度移行をスムーズにする考えもあります(下表)。

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考え方として基本給から完全に切り離す方式より一見後退したかのように見えますが、評価間の評価係数のポイント格差の設定の仕方によっては、充分に業績反映度の高いテーブルを作ることができます(上の例では、評価間格差は拡がっています)。



〔27〕 業績・成果反映型賞与の設計③-原資管理に主眼を置いた「ポイント方式」

● 原資管理に主眼を置いた「ポイント方式」
前節の「等級別基礎額方式」と同じように基本給から切り離した賞与算定方式で、より柔軟な賞与原資の管理に主眼を置いたものに「ポイント方式」があります。
「ポイント式」業績賞与は、総額の確定している賞与原資がまずありき、という前提のもとに、次のような流れで算定します。
① 等級・評価ごとに支給額ポイントを設定する(ポイントテーブルの作成)
② 支給対象全員に個々の等級・評価に沿って支給額ポイントを割り当てる
③ 支給対象全員の総ポイント数を求める(Σ(支給額ポイント×人員)=総ポイント数)
④ 賞与原資÷総ポイント数=1ポイント当たりの単価
⑤ ポイント単価×等級・評価ごとのポイント=等級・評価ごとの支給額
⑤は<ポイント単価×個々の支給額ポイント=個々の賞与支給額>と言い換えることもできます。


27-01.gifポイントテーブルの作成手順は、次の通りです。
① 実績に基づく(標準評価〔B〕での)等級別支給額ポイントを仮設定する
② (標準評価〔B〕での)あるべき等級別支給額ポイントを設定する
③ 評価間格差を設定する(左表上)
④ 支給額ポイントに置き換える(左表下)


〔28〕 プロフィット・シェア・ボーナス(利益還元賞与)-好業績時に利益の一部を社員に還元

● プロフィット・シェア・ボーナスとインセンティブ・ボーナス
欧米企業では、社員のモチベーションを促す業績分配システムとして、プロフィット・シェア・ボーナス(ペイ・バック)やインセンティブ・ボーナスがよく見られます。日本企業でも、通常の賞与とは別に決算賞与(期末賞与)や報奨金制度を設けているところは多いですが、ほぼ同趣の流れを汲むものと見てよいでしょう。
プロフィット・シェア・ボーナスは目標利益(営業利益または経常利益)を超過したときに全社的に支給されるものを指すことが多いのですが、インセンティブ・ボーナスは目標とする売上高(または売上総利益)を達成したときに部門や個人に対して支給されることが多いようです。
ですから、プロフィット・シェア・ボーナスは利益還元の意味合いが強く、決算賞与に近い性格を持つものであるのに対し、インセンティブ・ボーナスは日本の報奨金制度に近い(ただし報奨金制度は売上げ目標のみが対象となるとは限りません)と捉えてよいかと思います。

● プロフィット・シェア・ボーナスの支給の考え方と配分方法
プロフィット・シェア・ボーナスは、業績が一定の基準より良いときにだけ適用されるのが原則です。業績の良し悪しの指標は、主に営業利益(または経常利益)の目標達成度になります。
全社の営業利益を指標とするので、本来は全社的に支給されるものですが、定期賞与ではないので、貢献度の高かった部門や個人のみ支給する(あるいは"重点的に"支給する)という柔軟な考え方で運用してよいかと思います。全社的に低調だったが特定部門の利益貢献が著しい場合や、配分原資が小さくて全員に配分しきれない場合などは、特にその方がよいと思います。


28-01.gif配分方法としては、賞与配分の「ポイント方式」を準用する方法があります。
右図は、営業部門・管理部門の一定評価以上の社員に支給した例ですが、配分ポイントを定め、該当者を当てはめて総ポイント数を求め、原資総額を総ポイント数で割ってポイント単価および各該当者の支給額を決めています。
※ 決算賞与として支給する場合は、決算日までにすべての支給対象者に支給額を通知し、かつ決算日から1ヶ月以内に支払われるという条件を満たさなければ、当期の損金として認められません。
ですから、仮決算後に回収不能債権が露見するような会社の場合、まずそうした体質を改善しない限り制度が機能しないことになります。


〔29〕 インセンティブ・ボーナス(報奨金)-わかりやすく達成感のある仕組みにする

● インセンティブ・ボーナスのポイント
インセンティブ・ボーナスという用語は、日本では定期賞与のうちの業績反映部分を指して用いられることもありますが、ここでは報奨金(褒賞金)制度という意味で用います。
インセンティブ・ボーナスは、わかりやすく達成感のある仕組みにすることがポイントです。中小企業等で実際に実施されている、そうした報奨金制度のいくつかのタイプ例を挙げてみます。
① 売上高目標達成基準・Aタイプ 【達成率基準】
115%以上2万円、110%以上1万6千円、105%以上1万2千円、100%以上8千円
② 売上高目標達成基準・Bタイプ 【社内順位】
1位3万円、2位2万円、3位1万円、4・5位5千円
③ 新規開発基準・Aタイプ 【売上高基準】
800万円以上3万円、600万円以上2万円、400万円以上1万円、200万円以上1万円、
④ 新規開発基準・Bタイプ 【件数基準】
4件2万円、3件1万5千円、2件1万円、1件5千円
上の例は月次ベースですが、業態や業務内容によっては四半期、半期ベースでよりまとまった金額を支給するやり方の方が、効率的かつ効果的な場合もあります。

● 業績連動報酬の考え方
プロフィット・シェア・ボーナス(利益還元賞与)、インセンティブ・ボーナス(報奨金)、コミッション(歩合給)などはすべて、毎期の範囲内で会社がその社員に支給する報酬額を変動させるという意味で、業績連動報酬にあたります。ですから、短期インセンティブ(刺激給)とも言えます。
ストックオプションのような新たなインセンティブが登場し、今どき報奨金などは古いやり方ではないかと考える経営者の方もいますが、権利行使期間の制限があるストックオプションは、厳密な意味では短期インセンティブではありません。その点、利益還元賞与や報奨金は、報酬に利益貢献の対価としてのメッセージを持たせる上での強力かつ即時的なメッセージになります。
また、期中での業績測定や原資配分の難しさ、間接部門の成果判定の難しさ、直接部門との機会均衡の問題などから、制度の検討や導入を躊躇する人事担当者がおられますが、導入時にすべての問題をクリアしようとは考えずに、制度策定の方向性として次の3点を見据え、運用しながら制度を拡充し、納得性のある社内基準を整備していくという考え方でよいと思います。
① 社員全員を何らかの業績連動報酬の対象とすることができるようにする
② どのような業績・成果をあげた場合にどれぐらいの報酬がでるか予め示せるようにする
③ 役職や職群別に支給水準(支給パターン)を定める
③については、全員が業績連動報酬の対象となることを前提としつつ、例えば管理職は一般職よりも、営業・事業開発部門の社員はスタッフ部門の社員よりも業績が悪ければ業績賞与(定期賞与)などでシビアな査定を受けるリスクを負っている分、業績が良ければ相応の業績賞与に加えて高い金額の報奨金が得られるチャンスもあるというように、自社内での職層・職群別の相対的なハイリスクハイリターン、ローリスクローリターン構造を定めるということです。

〔30〕 年俸制とは何か-その定義と日本型年俸制の特徴、導入のメリット・デメリット

● 年俸制とは賃金の"決定形態"の1つに過ぎない
年俸制と言うとかつてはプロ野球の選手の年俸しか思い浮かばなかったものですが、日本企業においても1995年ごろから電機・自動車・鉄鋼業界などがコンスタントに導入を始め、現在では大企業の管理職を中心広く普及しています。
年俸制というのは、賃金の額を年単位で決める制度で、賃金の"決定形態"の1種ということになります(賃金体系や支払形態を指すのではありません)。
"決定形態"の1つに過ぎないものが"成果主義賃金の究極のスタイル"であるかのように見られるのは、従来の定昇制度による賃金の下方硬直性を撤廃し、働く側の社員の「給料(年収)は毎年上がるものだ」という思い込みを取り除くのに、「年俸制」という言葉が有効なキーワードだったからだと考えます。経営側から見て、自社の処遇制度がパラダイム・シフト(従来支配的だった考え方の転換)をしたことを社員に伝えるのに効果的な用語であったとも言えると思います。

日本の企業で今までに導入されてきた年俸制の特徴としては、次の3点があると思います。
① いずれも「成果主義」を明確に志向(標榜)している
② なのに、年俸の増減幅などは緩やかな運用にとどまるケースが多い(今までは)
③ 「月例給×12+業績賞与」という「足し上げ方式」が主流だった(所謂「日本型年俸制」)


30-01.gif※ ③の「足し上げ方式」とは、月例給と業績賞与を別々に定め、足し上げたものを年俸とするもので、移行時に月給の減額を避けることができるので導入しやすいというメリットがありますが、従来の賃金制度との違いがわかりにくいという欠点があります。一方、もう1つのタイプ「係数配分方式」は、「はじめに年俸ありき」で、それを係数で月額分・賞与分に配分するものです。年俸ダウンはそのまま月給ダウンにつながるので、導入のインパクトは大きいと言えます。







● 年俸制導入のメリットとデメリット
年俸制を導入するメリットは、①成果主義の徹底や年功的賃金の是正が可能になる、②社員の意識改革や組織風土の改善につながる、③目標管理制度と連動することで社員の業績達成志向が強まる、④フィードバック面接の実施によりコミュニケーション機会が増える、⑤社員個々の年収管理や総額人件費予算の把握が容易になる、などです。
デメリットが出るとすれば、それはちょうどメリットを裏返したかたちであらわれます。年俸制は運用次第では、①単なる「結果主義」(結果偏重)に陥る、②チーム連帯感が喪失する、③目標達成基準や評価基準が明確にできない、④フィードバック面談に時間がかかるためフィードバックがおざなりになる、⑤人件費が硬直化する、などの危険性を孕んでいるのも事実です。


〔31〕 年俸制の導入に際して-導入のための条件、賃金制度上・法規上の課題と解決策

● 年俸制導入のための条件
年俸制導入のための条件として、次のような関連制度・システムの整備が必要となります。
① 目標管理制度、人事評価制度、年俸額査定のルールの確立
「目標管理制度」は年俸制導入の必須条件と言ってよいかと思います。経営計画から部門目標、個人目標へとブレークダウンされた具体的な業績・成果目標の設定が、運用の要になります。「人事評価制度」は、目標管理制度における業績・成果目標に、プロセス評価や行動評価をどこまで加味するかがポイントになりますが、成果主義の考え方から外れないことが原則です。年俸額の決定ルールは、納得性は当然必要ですが、公開し透明性のあるものにすべきです。
良くない例は、年俸がダウンする理由が評価から明確に示せない⇒年俸ダウンができない⇒大幅なアップもできない⇒「年俸制」が動機付けとして機能しない、といったパターンです。
② 評価フィードバック面談、その他補完制度の整備
評価のフィードバック面談も必須条件です。加えて、自己申告制度やその他のキャリア開発を支援する制度についても検討し、個々の能力や志向と仕事のミスマッチを最小限にとどめる機会均等の人材配置が行われるよう配慮することが必要だと思います。

●    従来の賃金制度との関係上または法規対応上の課題と解決策
年俸制に移行する際に従来の賃金制度との関係で、あるいは法規との対応関係でいくつかのボトルネック(障壁)が生じることがありますが、その解決策と併せていくつか挙げてみます。
① 諸手当の問題
諸手当は、単身赴任手当や通勤手当など支給することに一定の合理性のあるもの、または廃止することが極度のディスインセンティブにつながるものなどを除いては、成果主義の考えに沿うならばできるだけ年俸に組み入れ、手当項目としては廃止することを検討すべきです。
時間外手当については、裁量労働や事業場外労働のみなし時間制であれば、見合い分を年俸に含めて構いません。みなし時間制でなくとも予め割増賃金を含めて年俸を設定することは可能ですが、年俸や月額給与のうちの時間外手当相当額を明示することや、実労働時間に基づく割増賃金の額が見合い分を超過した場合にはその差額分を支払うなどの条件が付きます。
② 賞与の問題
賞与は、生計費の年間サイクルとの関係から、年俸の賞与配分として残した方が移行・運用はしやすいかと思います。その場合に、賞与額完全固定型の年俸制にすると、法規上は割増賃金の算定基礎になってしまいます。本来の賞与の性格を残し、賞与変動型(期首に定めるのは賞与の基準額で、実際の支給額が確定しているわけではないという考え方)の年俸制として導入した方が、法規対応上は運用しやすいと考えます。退職者の賞与請求権についても、判例は就業規則の支給日在籍要件の優越性を認めていますが(支給日に在籍していなければ支給義務はない)、賞与額完全固定型の年俸制の場合は、専門家の解釈が分かれています(その他に、年俸制における賞与は賞与引当金の対象にならないという税法上の課題もありますが、引当金制度自体が廃止傾向にあるので、年俸制移行時に引当をやめるという対応が考えられます)。

〔32〕 年俸制のタイプと年俸の決定時期①-運用しやすい賞与変動型A(賞与仮決定型)

① 完全年俸制
まず期末に次期年俸額を決め、それを12等分して月々支給するという米国型の年俸制です。賞与が無くなるので、一般的な日本企業の社員には馴染まないかもしれません。

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② 賞与固定型
まず期末に次期年俸額を決め、それを一定係数で等分して月々支給し、残りを夏冬の賞与で支給するタイプです。賞与が固定されるので安定感はありますが、人件費の硬直化、期中のインセンティブ維持、法規上の賞与と認められなくなる可能性、などの問題があります。

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③ 賞与変動型A (賞与仮決定型)
まず期末に次期年俸額を決め、それを係数で等分して月々支給し、残りを夏冬の賞与で支給するという点では②と同じですが、賞与支給時に半期ごとの業績評価を実支給額に反映させるタイプです。人件費の固定化を防ぎ、業績をタイムリーに賞与に反映できるメリットがあります。

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④ 賞与変動型B (賞与別建て型)
まず期末に次期年俸額を決め、それを12等分して月々支給し、賞与は年俸の枠外で別途支給時に半期ごとの業績評価に基づき支給額を決めるタイプです。導入のしやすさはありますが、従来の月給制との違いがあまりはっきりせず、年俸制導入のインパクトは弱くなります。

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〔33〕 年俸制のタイプと年俸の決定時期②-「半期年俸制」という考え方もある

⑤ 半期年俸制A (半期決済型)
半期ごとに次半期の(半期)年俸額を決め、それを一定係数で等分して月々支給し、残りを賞与で支給するというタイプです。前節②と同じ賞与固定型ですが、半期ごとに年俸額を見直せるので、企業にとってはリスク回避、社員にとっては年俸改定の機会増大につながります。

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⑥ 半期年俸制B (期待度加味型)
①と仕組みは基本的に同じですが、次半期の(半期)年俸額を決める際に、期待度をより加味して決定するタイプです。期中の役割変動にタイムリーに対応できるメリットがあります。

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⑦ 半期年俸制C (期待度加味型)
半期ごとに、当半期の業績と次半期の期待度に基づき、むこう1年の年俸を決めるタイプです。ですから、かたちとしては1年間の年俸制ですが、考え方としては②の半期年俸制と同じです。

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