● インセンティブ・ボーナスのポイント
インセンティブ・ボーナスという用語は、日本では定期賞与のうちの業績反映部分を指して用いられることもありますが、ここでは報奨金（褒賞金）制度という意味で用います。
インセンティブ・ボーナスは、わかりやすく達成感のある仕組みにすることがポイントです。中小企業等で実際に実施されている、そうした報奨金制度のいくつかのタイプ例を挙げてみます。
① 売上高目標達成基準・Ａタイプ 【達成率基準】
１１５％以上２万円、１１０％以上１万６千円、１０５％以上１万２千円、１００％以上８千円
② 売上高目標達成基準・Ｂタイプ 【社内順位】
１位３万円、２位２万円、３位１万円、４・５位５千円
③ 新規開発基準・Ａタイプ 【売上高基準】
８００万円以上３万円、６００万円以上２万円、４００万円以上１万円、２００万円以上１万円、
④ 新規開発基準・Ｂタイプ 【件数基準】
４件２万円、３件１万５千円、２件１万円、１件５千円
上の例は月次ベースですが、業態や業務内容によっては四半期、半期ベースでよりまとまった金額を支給するやり方の方が、効率的かつ効果的な場合もあります。

● 業績連動報酬の考え方
プロフィット・シェア・ボーナス（利益還元賞与）、インセンティブ・ボーナス（報奨金）、コミッション（歩合給）などはすべて、毎期の範囲内で会社がその社員に支給する報酬額を変動させるという意味で、業績連動報酬にあたります。ですから、短期インセンティブ（刺激給）とも言えます。
ストックオプションのような新たなインセンティブが登場し、今どき報奨金などは古いやり方ではないかと考える経営者の方もいますが、権利行使期間の制限があるストックオプションは、厳密な意味では短期インセンティブではありません。その点、利益還元賞与や報奨金は、報酬に利益貢献の対価としてのメッセージを持たせる上での強力かつ即時的なメッセージになります。
また、期中での業績測定や原資配分の難しさ、間接部門の成果判定の難しさ、直接部門との機会均衡の問題などから、制度の検討や導入を躊躇する人事担当者がおられますが、導入時にすべての問題をクリアしようとは考えずに、制度策定の方向性として次の３点を見据え、運用しながら制度を拡充し、納得性のある社内基準を整備していくという考え方でよいと思います。
① 社員全員を何らかの業績連動報酬の対象とすることができるようにする
② どのような業績・成果をあげた場合にどれぐらいの報酬がでるか予め示せるようにする
③ 役職や職群別に支給水準（支給パターン）を定める
③については、全員が業績連動報酬の対象となることを前提としつつ、例えば管理職は一般職よりも、営業・事業開発部門の社員はスタッフ部門の社員よりも業績が悪ければ業績賞与（定期賞与）などでシビアな査定を受けるリスクを負っている分、業績が良ければ相応の業績賞与に加えて高い金額の報奨金が得られるチャンスもあるというように、自社内での職層・職群別の相対的なハイリスクハイリターン、ローリスクローリターン構造を定めるということです。