● 年俸制とは賃金の"決定形態"の１つに過ぎない
年俸制と言うとかつてはプロ野球の選手の年俸しか思い浮かばなかったものですが、日本企業においても１９９５年ごろから電機・自動車・鉄鋼業界などがコンスタントに導入を始め、現在では大企業の管理職を中心広く普及しています。
年俸制というのは、賃金の額を年単位で決める制度で、賃金の"決定形態"の１種ということになります（賃金体系や支払形態を指すのではありません）。
"決定形態"の１つに過ぎないものが"成果主義賃金の究極のスタイル"であるかのように見られるのは、従来の定昇制度による賃金の下方硬直性を撤廃し、働く側の社員の「給料（年収）は毎年上がるものだ」という思い込みを取り除くのに、「年俸制」という言葉が有効なキーワードだったからだと考えます。経営側から見て、自社の処遇制度がパラダイム・シフト（従来支配的だった考え方の転換）をしたことを社員に伝えるのに効果的な用語であったとも言えると思います。

日本の企業で今までに導入されてきた年俸制の特徴としては、次の３点があると思います。
① いずれも「成果主義」を明確に志向（標榜）している
② なのに、年俸の増減幅などは緩やかな運用にとどまるケースが多い（今までは）
③ 「月例給×１２＋業績賞与」という「足し上げ方式」が主流だった（所謂「日本型年俸制」）


※　③の「足し上げ方式」とは、月例給と業績賞与を別々に定め、足し上げたものを年俸とするもので、移行時に月給の減額を避けることができるので導入しやすいというメリットがありますが、従来の賃金制度との違いがわかりにくいという欠点があります。一方、もう１つのタイプ「係数配分方式」は、「はじめに年俸ありき」で、それを係数で月額分・賞与分に配分するものです。年俸ダウンはそのまま月給ダウンにつながるので、導入のインパクトは大きいと言えます。







● 年俸制導入のメリットとデメリット
年俸制を導入するメリットは、①成果主義の徹底や年功的賃金の是正が可能になる、②社員の意識改革や組織風土の改善につながる、③目標管理制度と連動することで社員の業績達成志向が強まる、④フィードバック面接の実施によりコミュニケーション機会が増える、⑤社員個々の年収管理や総額人件費予算の把握が容易になる、などです。
デメリットが出るとすれば、それはちょうどメリットを裏返したかたちであらわれます。年俸制は運用次第では、①単なる「結果主義」（結果偏重）に陥る、②チーム連帯感が喪失する、③目標達成基準や評価基準が明確にできない、④フィードバック面談に時間がかかるためフィードバックがおざなりになる、⑤人件費が硬直化する、などの危険性を孕んでいるのも事実です。

● 年俸制導入のための条件
年俸制導入のための条件として、次のような関連制度・システムの整備が必要となります。
① 目標管理制度、人事評価制度、年俸額査定のルールの確立
「目標管理制度」は年俸制導入の必須条件と言ってよいかと思います。経営計画から部門目標、個人目標へとブレークダウンされた具体的な業績・成果目標の設定が、運用の要になります。「人事評価制度」は、目標管理制度における業績・成果目標に、プロセス評価や行動評価をどこまで加味するかがポイントになりますが、成果主義の考え方から外れないことが原則です。年俸額の決定ルールは、納得性は当然必要ですが、公開し透明性のあるものにすべきです。
良くない例は、年俸がダウンする理由が評価から明確に示せない⇒年俸ダウンができない⇒大幅なアップもできない⇒「年俸制」が動機付けとして機能しない、といったパターンです。
② 評価フィードバック面談、その他補完制度の整備
評価のフィードバック面談も必須条件です。加えて、自己申告制度やその他のキャリア開発を支援する制度についても検討し、個々の能力や志向と仕事のミスマッチを最小限にとどめる機会均等の人材配置が行われるよう配慮することが必要だと思います。

●    従来の賃金制度との関係上または法規対応上の課題と解決策
年俸制に移行する際に従来の賃金制度との関係で、あるいは法規との対応関係でいくつかのボトルネック（障壁）が生じることがありますが、その解決策と併せていくつか挙げてみます。
① 諸手当の問題
諸手当は、単身赴任手当や通勤手当など支給することに一定の合理性のあるもの、または廃止することが極度のディスインセンティブにつながるものなどを除いては、成果主義の考えに沿うならばできるだけ年俸に組み入れ、手当項目としては廃止することを検討すべきです。
時間外手当については、裁量労働や事業場外労働のみなし時間制であれば、見合い分を年俸に含めて構いません。みなし時間制でなくとも予め割増賃金を含めて年俸を設定することは可能ですが、年俸や月額給与のうちの時間外手当相当額を明示することや、実労働時間に基づく割増賃金の額が見合い分を超過した場合にはその差額分を支払うなどの条件が付きます。
② 賞与の問題
賞与は、生計費の年間サイクルとの関係から、年俸の賞与配分として残した方が移行・運用はしやすいかと思います。その場合に、賞与額完全固定型の年俸制にすると、法規上は割増賃金の算定基礎になってしまいます。本来の賞与の性格を残し、賞与変動型（期首に定めるのは賞与の基準額で、実際の支給額が確定しているわけではないという考え方）の年俸制として導入した方が、法規対応上は運用しやすいと考えます。退職者の賞与請求権についても、判例は就業規則の支給日在籍要件の優越性を認めていますが（支給日に在籍していなければ支給義務はない）、賞与額完全固定型の年俸制の場合は、専門家の解釈が分かれています（その他に、年俸制における賞与は賞与引当金の対象にならないという税法上の課題もありますが、引当金制度自体が廃止傾向にあるので、年俸制移行時に引当をやめるという対応が考えられます）。

① 完全年俸制
まず期末に次期年俸額を決め、それを１２等分して月々支給するという米国型の年俸制です。賞与が無くなるので、一般的な日本企業の社員には馴染まないかもしれません。



② 賞与固定型
まず期末に次期年俸額を決め、それを一定係数で等分して月々支給し、残りを夏冬の賞与で支給するタイプです。賞与が固定されるので安定感はありますが、人件費の硬直化、期中のインセンティブ維持、法規上の賞与と認められなくなる可能性、などの問題があります。



③ 賞与変動型Ａ （賞与仮決定型）
まず期末に次期年俸額を決め、それを係数で等分して月々支給し、残りを夏冬の賞与で支給するという点では②と同じですが、賞与支給時に半期ごとの業績評価を実支給額に反映させるタイプです。人件費の固定化を防ぎ、業績をタイムリーに賞与に反映できるメリットがあります。



④ 賞与変動型Ｂ （賞与別建て型）
まず期末に次期年俸額を決め、それを１２等分して月々支給し、賞与は年俸の枠外で別途支給時に半期ごとの業績評価に基づき支給額を決めるタイプです。導入のしやすさはありますが、従来の月給制との違いがあまりはっきりせず、年俸制導入のインパクトは弱くなります。

⑤ 半期年俸制A （半期決済型）
半期ごとに次半期の（半期）年俸額を決め、それを一定係数で等分して月々支給し、残りを賞与で支給するというタイプです。前節②と同じ賞与固定型ですが、半期ごとに年俸額を見直せるので、企業にとってはリスク回避、社員にとっては年俸改定の機会増大につながります。



⑥ 半期年俸制Ｂ （期待度加味型）
①と仕組みは基本的に同じですが、次半期の（半期）年俸額を決める際に、期待度をより加味して決定するタイプです。期中の役割変動にタイムリーに対応できるメリットがあります。



⑦ 半期年俸制Ｃ （期待度加味型）
半期ごとに、当半期の業績と次半期の期待度に基づき、むこう１年の年俸を決めるタイプです。ですから、かたちとしては１年間の年俸制ですが、考え方としては②の半期年俸制と同じです。

●　賞与変動型（賞与仮決定型）年俸の月額・賞与配分と賞与の支給額決定のイメージ
賞与変動型（賞与仮決定型）年俸は、まず期末に次期年俸（基準年俸）を決定し、一定係数により月額分と賞与分に配分します。
ただし賞与分はあくまでも基準額（基準賞与）であり、実際の支給に際しては、賞与基準額のうち予め定めた変動部分に半期ごとの会社・部門・個人業績を反映させて金額決定します。（賞与固定部分も、法規上の"賞与"性維持のため、"原則としての"固定部分と断っておきます。）




●　役割等級別の賞与の支給率（最大・標準・最小）のイメージ
賞与変動部分への業績反映については、予め基準を設けておきます。（下図は全等級一律に会社業績を反映させ、上位等級は部門業績を中心に、下位等級は個人業績を中心に反映させる例です。ただし個人業績反映の場合は、何らかの形で半期毎の評価が必要になります。）

● 「全社員年俸制」を考える
年俸制は今や多くの企業で導入されていますが、その適用対象の大部分は、管理職と高度専門職です。一般職への適用が少ない理由としては、「習熟過程にある社員に年俸制は馴染まない」という説明の仕方もありますが、「年俸制」自体は賃金決定の"形態"に過ぎず、この考え方は「年俸制」の"運用"についての予断が含まれているように思います。
一般職への適用が少ない実際上の理由には、時間外手当の問題が克服できない、というマインドセット（思い込み）があるかと考えます。年俸とは別に時間外手当を支給すればいいのですが、裁量労働などのみなし時間制であれば、残業見合い分を年俸に含めて構いません。それに該当しない一般職も、予め割増賃金を含めて年俸を設定し、年俸や月額給与のうちの時間外手当相当額を明示するとともに、実労働時間に基づく残業手当の計算額が見合い分を超過した場合にはその差額分を支払うなどの条件を満たせば、法規上の問題はクリアできます。

● 「全社員年俸制」モデルの「基準年俸」構成要素
全社員年俸制の１つのモデルとして、「基準年俸」の構成要素を次の通りとする方法を考えてみました。「基準」という言葉を使うのは、賞与に変動的要素を持たせるためで、年俸額が「固定」額ではないということです。
　 ★ 管理監督職の「基準年俸」＝「役割年俸＋業績年俸」（または「役割年俸」のみ）
　 ★ 一般職の「基準年俸」＝「役割（キャリア）年俸＋残業固定分の年額
管理監督職を「役割年俸＋業績年俸」とするか、「役割年俸」一本とするかは、賃金制度での「役割給」「業績給」の問題と相似形です。同じように考え、自社適合型を選べば良い訳です。
　管理監督職の「役割年俸」も一般職の「役割キャリア年俸」も、最初から年間ベースで決定します（１万円単位が妥当です。。
　管理監督職の「業績年俸」には、最初から年間ベースで決める方法（１万円単位が妥当です）と、月額ベースで決めて１２倍したものを「業績年俸」とする方法（この場合は年額が千円単位になる可能性あり）があります。
　一般職の「残業固定分」の年額は、全員の基準残業時間（毎月これだけの時間は残業するであろう、という時間）を定め、個々の超勤単価に基づき月額を算定し、更にそれを１２倍して年額を決めます。勿論、年間の基準残業時間からいきなり年額算定する方法もあり、この方式だと、繰上げ計算で年額を１万円単位にすることができます。（ただし、支給の際には１２等分した額を月々支給するため、年額を１万円単位にすると月額分に端数が出ます。）

　「残業固定分」は残業実績に関わらず毎月支払われ、月々において基準残業時間を超過した場合には、超過分の手当を別途支給することになります。そのことを前提に、基準残業時間を「一般職一律」「役割等級別」「職種・職群別」「個人別」のどの決め方をするか選ばなければなりません。管理上は「一般職一律」が最も簡便ですが（単価が異なるので、金額は個々に異なる）、その場合、ほとんど残業がない社員にも毎月定額の残業手当が支給されることになります。

● 「基準年俸」の月額・賞与配分方法



「基準年俸」の月額分・賞与分への配分は、図のように一定係数で基準月額と基準賞与に配分します。月額給与には諸手当が含まれてくる可能性があるので、ここでは、「基準年俸のうちの年間月額分の１２分の１」という意味で「基準月額」と言っています。賞与は夏冬に分けて支給しますが、支給時に基準賞与額の一定割合に対して業績反映をさせます。
基準月額の内訳ですが、管理監督職は、役割給と業績給から成り、業績給は、業績年俸の１２分の１（月額ベースで業績年俸を決めた場合は、その当初月額で決めた額）、役割給は「基準月額－業績給」となります。
一般職の基準月額は、役割キャリア給と残業固定手当から成り、残業固定手当は、残業固定手当の年額の１２分の１（月額ベースで残業固定手当の年額を決めた場合は、その当初月額で決めた額）、役割キャリア給は、「基準月額－残業固定手当」となります。
役割給、役割キャリア給が"引き算"で出てくることに違和感があるかも知れませんが、まず年俸を決めて、次に月額と賞与を決めるという手順のため、その時点で月額配分は決まっているので、後は形式的な配分なのです。法規に沿うために、月額給与に占めている「残業固定手当」を明示しているのです。「業績給」を明示するのは、そのことによって期中の見直しがし易くなるためです。半期ごとに見直すルールとすることも可能です。あくまでも査定対象は。年俸辞令にある"基準年俸"であり、給与明細に表示される"役割（キャリア）給"ではないのです。
一般職から管理監督職に昇進した場合は、業績年俸を設定している場合は初任業績年俸が加算され、「役割キャリア給＋昇格昇給年額」が役割給に、役割年俸一本の場合は「役割キャリア給＋所定の額（残業固定手当の年額相当）＋昇格昇給年額」が役割給になります。

すでにお気づきの通り、このやり方だと管理監督職と一般職がほぼ同じシステムで運用することが可能になります。一般職から管理監督職への繋がりもスムーズですし、一般職と管理監督職の基準年俸を連続性の中で対比することが可能で、更に、業績給を設定した場合は、一般職の役割年俸と管理監督職の役割年俸も、連続性の中で対比することができます。

● 「全社員年俸制」のメリット
「全社員年俸制」のメリットは、賃金の「下方硬直性」のマインドセットを全社的に取り除くとともに、（基準額としてですが）会社がそれぞれの社員に年間いくら払っているかが一目瞭然となることにあります。基準賞与への業績反映を「会社・部門業績」に限定し、個人業績を入れないのであれば、査定が年１回で済むことになり、人事担当者の労務コストの低減にもなります。

● 一般職にまで年俸制を適用拡大する理由　
　① 成果主義の考え方を全社員に浸透させる
職種や業態によって差はありますが、若年層でも仕事の裁量度が高く、個人の創意と努力で高い業績を上げるケースがあります。会社が「成果主義」を標榜していても、そういう個人に報いるシステムが、表彰とか臨時ボーナスなどの一過性のものに限られていては、有能人材に対するリテンション（引き止め）効果は弱いと考えられます。
② 目標の遂行結果の評価は年ベースが合理的
企業の数値目標は年ベースが基本であり、目標管理もそうなります。半期ごとにチェックことは大切ですが、中期プロジェクト的な業務などの場合は、その時点で評価をするとなると、最終結果とのズレが生じる場合があります。また、評価に業績・成果反映の度合いを強めるのであれば、従来のような４月の昇給時に能力査定をし、業績査定は夏・冬の賞与で行う、という教科書的な考え方を見直す必要があるかも知れません。
③ 従来の残業手当の不合理を解消する
業務の進め方についての裁量度が高い仕事、例えば企画業務などはその傾向がありますが、こうした業務は、投入した時間と成果が必ずしも相関関係にないことがあります。しかし、時間単価で支払う残業手当は、成果に関係なく、多く残業した人に多く支払われてしまいます。ある程度の水準までは固定額とし、「時間＝賃金」という発想を払拭することも、業務の効率化に繋がると考えられます。

● 一般職年俸制の期待効果と補完すべきシステム
一般職にまで年俸制を適用拡大することの期待効果として次のことが考えられます。
① 社員の意識改革......"年俸制"適用者であることが「成果主義」適用者であるという自覚に
② 業務のやり方の改善......残業代は固定なので、効率的に仕事をし、結果を出す
③ 職場風土の改善......「遅くまで会社にいる人が偉い」「休みがとりにくい」という風土の改善
④ 労働時間の短縮......結果として、労働時間が短縮される
⑤ 人件費の有効ｶ活用......予測・制御が困難な流動費が減り、成果配分に再分配可能

導入に際して補完または充実すべきシステムとして、①目標設定や評価フィードバックの際の面談制度、②自己申告制度などによる機会均等の人員配置、③ 残業時間の抑制（導入前の"時短"運動、導入後の長期間労働の発生予防）などが必要になると考えます。