【2267】 ◎ ダニエル・ゴールマン／リチャード・ボヤツィス／アニー・マッキー （土屋京子：訳） 『ＥＱリーダーシップ―成功する人の「こころの知能指数」の活かし方』　（2002/06 日本経済新聞社） ★★★★☆

「集団に共鳴現象を起こし組織に前向きの雰囲気を醸成する」ＥＱリーダーシップ。感情こそが組織の命との考えは意外と附落ちする。

ダニエル・ゴールマン（Daniel Goleman、1946‐　）
『EQリーダーシップ 成功する人の「こころの知能指数」の活かし方』ダニエル・ゴールマンが思いやりを語る | Talk Video | TED.com
　1995年に『ＥＱ－こころの知能指数』（"Emotional Intelligence"）を発表し、日本を含む全世界でベストセラーとなったダニエル・ゴールマンが、コンピテンシー研究者のリチャード・ボヤツィスらと共に著した本で、ＥＱ（感じる知性）の高いリーダーが集団に共鳴現象を起こし業績を伸ばすことができるのはなぜか、という問いを解明したもの（"Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence"、2002）。

　第１部「六つのリーダーシップ・スタイル」の第１章「リーダーの一番大切な仕事」において、優れたリーダーは、人の心を動かし、人の情熱に火をつけ、最高の力を引き出すとしています。リーダーの影響力はその発言だけにとどまらず、発言していないときもリーダーは注目されていて、特に人によって異なる反応を示すような微妙な状況下では人々はリーダーを見るのであって、ある意味、リーダーは感情の基準を作るのであるとし、優れたリーダーは集団の協調意識を高く保つことができ、メンバーを目標達成に駆り立てることができるとしています。

　第２章「共鳴型リーダーと不協和型リーダー」において、共鳴型リーダーと不協和型リーダーのそれぞれの例を挙げています。リーダーの基本的な役割は、良い雰囲気を醸成して集団を導くことであって、そのためには、集団に共鳴現象を起こし、最善の資質を引き出してやることが肝要であるとしています。共鳴は前向きの感情をより長引かせる効果があり、ＥＱの高いリーダーは、ごく自然に共鳴を起こすことができ、熱意と行動力を示して、グループ全体を共鳴させるとしています。

　また、知と情は別々の神経回路でコントロールされているが、両者は緊密に絡み合っているとし、この知性と情動を統合する脳の回路こそ、ＥＱリーダーシップの基礎であるとしています。ビジネスの世界は感情より知性を重視したがりますが、人間の感情は知性よりも強く、非常事態が起こったときに脳をコントロールするのは、情動をつかさどる脳（大脳辺縁系）であって、情動をつかさどる脳と前頭葉前部との対話は、思考と感情を統御する役割をもつ脳内のスーパーハイウェイとも呼ぶべき神経回路を通して行われるため、リーダーシップに不可欠なＥＱが発揮できるかどうかは、前頭葉前部と大脳辺縁系を結ぶ神経回路がスムーズに機能するかどうかにかかっているとのことです。

　さらに、ＥＱには「自分の感情を認識する」「自分の感情をコントロールする」「他者の気持ちを認識する」「人間関係を適切に管理する」という４つの領域があり、それぞれが共鳴的リーダーシップに不可欠なスキルを提供しており、この４つの領域は密接に撚りあわされ連繋して動くものだとしています。

　第３章「ＥＱとリーダーシップ」では、「自己認識」「自己管理」「社会認識」「人間関係の管理」というＥＱの４領域とそれに関連する18のコンピテンシーについて解説しています。例えば「自己認識」とは、自分の長所や限界、自分の価値観や動機について深い理解を有している、ということであり、自己認識の優れた人間は、自分の価値観に合った決断ができるので、仕事に対していつも前向きでいられるし、自己認識ができてはじめて、自己管理が可能になるのであって、自分が何を感じているかがわからなければ、自分の感情を管理できるはずがないとしています。

　第４章「前向きなリーダーシップ・スタイル」では、６種類の代表的なＥＱリーダーシップ・スタイルを紹介、この内、「ビジョン型リーダーシップ」「コーチ型リーダーシップ」「関係重視型リーダーシップ」「民主型リーダーシップ」の４つを業績を向上させる共鳴を起こす"前向きなリーダーシップ・スタイル"として解説し、第５章「危険なリーダーシップ・スタイル」では、「ペースセッター型リーダーシップ」「強制型リーダーシップ」の２つを、特殊な状況下では有用であるが注意して使う必要があるものとして解説しています。

　第２部「ＥＱリーダーへの道」では、ＥＱリーダーは育つものであるとし、リーダーシップ育成の中でも最も重要なのは自発的学習であって（第６章）、自分の理想像を見出すことから変化は始まり（《第１の発見》）、続いて現実をしっかり見ることが大切であり（《第２の発見》）（第７章）、さらに理想のリーダーシップを目指して学習計画を作り（《第３の発見》）、脳の構造を変え（《第４の発見》）、人間関係の力（《第５の発見》）を活かすことで、チーム全体を巻き込んでいくというステップを踏むとしています（第８章）。

　さらに、第３部「ＥＱの高い組織を築く」では、リーダーシップの育成を最も効果的に実現させるには。リーダーと並行して組織も変化していかなければならないとして、集団のＥＱを高めるにはどうすればよいか（第９章）、さらに、組織の現実と理想をどう結び付けていくか（第10章）、また、長期に渡って持続する共鳴を起こすためにリーダーたちは何をすればよいか、進化し続ける組織とはどのようなものであるか（第11章）を示しています（意外とこの考え方が、日本人である自分にはすっきり腑に落ちる）。

　本書は、ＥＱが共鳴的リーダーシップの最も重要なコンピテンシーであり、個人レベルでも集団レベルでもこうした能力を強化することは可能であるという観点に立つとともに、今日では、力だけで企業を率いるリーダーは少なくなり、人間関係にきちんと対応できるリーダーが増えていることなどからみても、協調を呼びかけるべきとき、ビジョンを提示すべきとき、傾聴すべきとき、命令を下すべきときを知っている共鳴的リーダーは不可欠となり、ＥＱリーダーシップはますます重要になるとしています。
　　
　「ＥＱリーダーシップ」のユニークさは、著者によれば、リーダーシップ理論と脳のメカニズムを関連づけた点にあるとのことですが、個人的にはむしろ、著者らがＥＱリーダーシップを、「集団に共鳴現象を起こし、組織に前向きの雰囲気を醸成するマネジメント」として定義することで、経営の世界に「感情」といったそれまであやふやであるとして回避されていたものを持ち込み、それどころか更に、感情こそが組織の生命だとの考えに立っていることの方に注目したいと思います。また、本書の考え方は、日本人であるわれわれには、意外と腑に落ちるものであるという点でもたいへん興味深いと思います。

　自己啓発書的要素が多分にある本でもありますが、人事パーソン目線で見るならば、人材アセスメントの観点から参考になる部分は多いように思われ、広くお薦めしたいと思います。

2019.03

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