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「労働法」の知識と「部下マネジメント」。そう悪くないが、Amazon での作為的な評価操作が信頼を損ねる。
『上司の「人事労務管理力」
「"やや中古"本に光を」シリーズ第３弾（ｴﾝﾄﾘｰ№2272）。第１章から第３章まで、上司の「人事労務管理力」の重要性を、事例等交えて分かり易く説き、第４章で「人事労務管理力」の中心にくる「ダメ上司と言われないための知識」について解説していますが、この部分は採用・配置、人事評価、賃金から服務規律、退職・解雇まで、主に労働法の実務知識の解説となっています。続く第５章から第８章までは、上司の「人事労務管理力」の中枢としての知識の周辺にくる、部下の信頼勝ち取るための４つの行動（実践力）―「観察力」「傾聴力」「対話力」「承認力」―について解説し、最後に部下と本物の信頼関係を築くにはどうすればよいかを説いて終わっています。
著者は社会保険労務士・中小企業診断士であり、「人事労務管理力」について「労働法」の面からと「部下マネジメント」の面から語っているのは、まさに著者の特性に対応していると言えるかもしれません。書かれていること一つ一つは至極尤もであり、基本事項は押さえていると言えますが、逆にインパクトが弱い印象も。「労働法」（テクニカルスキル）と「部下マネジメント」（ヒューマンスキル）が１冊に纏まっているため、経営者や管理職の初学者層には便利な１冊かもしれませんが、こうした本をちょっと読み込んでいる人にはややもの足りないかもしれません。
本書はツン読していたわけではなく、早い時期に購入して読了していたのですが、まあ、それほど悪くない内容かなと思いつつ、インパクトの弱さもあって、コメントを書かずにいました。今回、Amazon.comのレビューを見たら、10人中９人が星５つの評価をしていて、残りの１人は星４つ評価。随分高評価だけれど、それほどスゴイ本だったかなとか、経営者や管理職の初学者にはツボにハマったのかなとか思いつつよく見ると、５つ星評価を付けている人のうち７人は本が出てから間もない１週間の間に連日入れ替わるかのようにレビューを寄せていて、更に、レビュアー（評者）らがこれまでにどのような本にどれほどレビューを書いているのか見てみると、９人のうち７人は、本書以外は１冊しかレビューを書いていないか、或いは本書のみのレビューしかありませんでした。
出版不況の折、著者としてはAmazon.comに好意的コメントを集めて、それを見た人に出来るだけ本を買わせたい気持ちは解らないでもないですが、これはちょっとやり過ぎではないかなあ（レビュアーは殆どサクラであるということではないか）。
最初に読んで、内容的にはまあまあではないかと思いつつ、後で再読したりコメントを書いたりすることが暫く無かったのは、労働法の部分だけでなく、「観察力」「傾聴力」「対話力」「承認力」の４つについて書かれていることの何れもに対しての何となく既知感があってややインパクトが弱かったのが原因かと思いますが（４概念が近接したものであるというのもあって）、こうしたAmazon.comでの作為的な評価操作を目の当たりにしてしまうと、書かれていることも必ずしも著者のオリジナルではないのかなという気さえしてしまいます（それは無いにしても、ややゲンナリといったところか）。
別にこの著者に限らず似たようなことをしている人は大勢いますが、書かれていることに対する信頼さえ失わせるようなことは止めておいた方が良かったのではないかと思います（上司と部下との信頼関係も大事だけれど、著者と読者の信頼関係も大事）。個人的なツンドク本を改めて振り返るつもりが（この本は読了していたので正確にはツンドク本ではないが）、販促手法に対する批判めいたことになってしまいましたが、巷では本の中身自体はそれなりに評価されらしく、こうした作為を施すまでもなく結構売れたようですから、今ここでこれくらいのことは言っても今更殆ど影響はないかと思います。
』［'10年／ダイヤモンド社］
国分太一がその例で出てきて、人をさりげなく褒めるのが上手いとのこと（著者はネクタイの柄を褒められたそうな）。更に、終わりの方でももう１回出てきて、前に会った時の雑談の内容をよく覚えているとして絶賛しています（国分太一に学ぶ「覚えている能力」）。
』 
』［'11年］
』［'14年］
』［'13年］
』［'10年／改訂新版］『
』［'03年］
（2002）
』ダニエル・ゴールマンが思いやりを語る | Talk Video | TED.com
本書は、ＥＱが共鳴的リーダーシップの最も重要なコンピテンシーであり、個人レベルでも集団レベルでもこうした能力を強化することは可能であるという観点に立つとともに、今日では、力だけで企業を率いるリーダーは少なくなり、人間関係にきちんと対応できるリーダーが増えていることなどからみても、協調を呼びかけるべきとき、ビジョンを提示すべきとき、傾聴すべきとき、命令を下すべきときを知っている共鳴的リーダーは不可欠となり、ＥＱリーダーシップはますます重要になるとしています。
「ＥＱリーダーシップ」のユニークさは、著者によれば、リーダーシップ理論と脳のメカニズムを関連づけた点にあるとのことですが、個人的にはむしろ、著者らがＥＱリーダーシップを、「集団に共鳴現象を起こし、組織に前向きの雰囲気を醸成するマネジメント」として定義することで、経営の世界に「感情」といったそれまであやふやであるとして回避されていたものを持ち込み、それどころか更に、感情こそが組織の生命だとの考えに立っていることの方に注目したいと思います。また、本書の考え方は、日本人であるわれわれには、意外と腑に落ちるものであるという点でもたいへん興味深いと思います。
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』（2008/12 英治出版）
サーバント・リーダーシップの提唱者であり、ＡＴ＆Ｔマネジメント研究センター長を務めたロバート・Ｋ・グリーンリーフ（Robert K．Greenleaf）による本書（"The servant as leader"1970）は、「サーバント」つまり奉仕こそがリーダーシップの本質であり、高い志や社会への奉仕の心を持って、スケールの大きなミッションやビジョンに導かれながらも、その実現に邁進するフォロワーに対して、リーダーの方が尽くすという、それまでのパワーでフォロワーをぐいぐい引っ張っていく一般的なリーダー像とはまったく異なる、「奉仕型リーダーシップ」を提唱したものとして知られています。リーダーがフォロワーに尽くすのが自然であり、「導くこと」と「奉仕すること」は両立するという著者であるグリーンリーフの考え方は、従来の常識の転換を促すものであったと思われます（ピーター・センゲに「リーダーシップを本気で学ぶ人が読むべきただ１冊」と言わしめた本でもある）。
第２章「サーバントとしての組織」、第３章「サーバントとしてのトラスティ」では、組織をより奉仕できるものにするための概念としてトラスティとその在り方を提唱し、さらに、第４章で、「企業におけるサーバント・リーダーシップ」の在り方を説いています。この部分は、組織を会社、トラスティを取締役会と想定し、取締役会と執行役員会の機能の違いを念頭においても読めるかと思います。以下、第５章で、「 教育におけるサーバント・リーダーシップ」、第６章で「財団におけるサーバント・リーダーシップ」、第７章で「教会におけるサーバント・リーダーシップ」について述べています。そして第８章「 サーバント・リーダー」では、著者がよく知るところのその模範となるべき人物を挙げて紹介し、第９章で「官僚主義社会におけるサーバントとしての責任」について、第10章で「 アメリカと世界のリーダーシップ」についてそれぞれ述べた講演を収めています。
「サーバント・リーダーは、何よりもまずサーバント（フォロワーに尽くす人）なのである。まず、初めにフォロワーに尽くしたいという自然な感情があり、フォロワーに尽くすことが第一なのである。そのうえで、導きたいという願望に駆られるのである」。つまりサーバント・リーダーは、自分のビジョンやゴールに向かって一緒に付いて来てくれるフォロワーに対し、「尽くしたい」という思いを最初に抱く―それゆえに、フォロワーに必要なものを提供しようと常に努め、フォロワーに影響力を行使してゴールに導いていきます。このように利他の心、フォロワーを思いやり、フォロワーに尽くす心で臨むことが、サーバント・リーダーシップの実践哲学です。
とりわけ第１章をしっかり読まれることをお勧めします。先に述べたように、それまでのパワーで皆をぐいぐい引っ張っていくリーダー像に対して大きく発想の転換を促したという点で、欧米ではユニークなリーダーシップ観ということで注目されましたが、一方で、和を尊重する日本の社会においては、こうしたサーバント・リーダーと呼べるようなリーダーはこれまでにも少なからずいたようにも思われ、一般に日本はリーダーシップの研究やリーダーの育成が遅れている（或いはリーダーが育ちにくい）と言われる中、或いはまた、欧米型のリーダーシップ観をその通り実践した場合日本の社会の中ではむしろ"浮いて"しまいがちになるとも言われる中、日本人にとって、身近にイメージし易い、また、誰もが目指しやすいリーダー像を示した本としても注目されるべきではないでしょうか。解説で金井壽宏氏が、サーバントの素質がある人がリーダーになるのがいいと書いているは、特に日本の社会において当て嵌まるように思います。
●サーバント・リーダーシップの特性
