〔21〕 「業績給」の適用対象と運用-「役割給+業績給」が一般的。ポイント制での運用も

● 管理職の「役割給」に「業績給」を組み合わせて使うのが一般的
前節で、「変動型給与」を実現するにあたって、洗い替え方式の「業績給」を入れ、「職能給」と組み合わせて運用する方法を紹介しました。管理職・一般職を通して職能資格制度を維持・継続し、なおかつ業績反映度は高めたい、という要請であるならば1つの方法かと思います。
しかし、「業績給」はどちらかと言うと、業績責任の明確な職層に向く賃金の構成要素であるため、導入するならば、管理職に対する「役割給+業績給」という形態が一般的ではないかと考えます。移行時に原資として、従来の役職手当を充てることが考えられますし、新たに管理職になった社員については、残業手当が移行原資になるため、移行し易いという利点もあります。

● 「業績給」テーブルを金額ではなくポイントで設定しておく方法―ポイント制
「業績給」の運用は、支給額テーブルを固定する方法と、会社業績により毎年見直す方法があります。本来はテーブルに会社業績が反映されるべきであり、毎年見直すべきですが、作業的には煩雑になり、年度ごとの一貫性が無くなる恐れもあります。その煩雑さを緩和するためにテーブルを金額ではなくポイントで設定しておく(ポイント制)のも、有効な手法だと思われます。
「ポイント制」業績給の概要は次の通りです。
① 業績給をポイント管理し、役割等級・業績評価別の固定ポイントとする 
    ・社員Aさんの業績給 = 業績ポイント単価 × 社員Aさんの業績ポイント 
    ・業績ポイント単価 = 業績給の総原資 ÷ 全員の業績ポイントの総和
② 業績給の原資および業績ポイント単価は、会社業績との相関で調整・決定する
③ 洗い替えの時期とサイクルは、年1回の給与改定時(または年2回の半期業績評価後)

21-01.gif※ 会社業績に連動させて「業績給」の総額原資を決めると、原資が同じでも、その年度の適用者の数(管理職層の人員数)によってポイント単価が変わってしまうので、会社業績に沿った"原資調整"の観点で"ポイント単価"を決定する、という考え方をします。(ポイント単価は評価分布の影響も受けます)


〔22〕 「業績給」の適用対象と運用②-役割給・業績給・役割キャリア給の組み合わせ

● 管理職→「役割給」+「業績給」、一般職→「役割キャリア給」のイメージ図
役割給・業績給・役割キャリア給(または職能給)を組み合わせたスタイルをイメージ図にしました。この場合の役割給は、一般職の役割キャリア給(職能給)と同じく、前年度の金額をベースにした「定昇累積方式」になります。(または前年度金額×増減率の「パーセント方式」)

22-01.gif● 「役割給」と「業績給」を組み合わせて使うメリット
基本給が「洗い替え方式」の役割給一本の場合、定昇を排除した100%"時価評価"の賃金体系になります。同じ等級にいて、去年S評価で今年がB評価だった人と、去年D評価で今年がB評価だった人とは、現時点での基本給は同額ということになります。
このような仕組みは短期には強いインセンティブが働きますが、社員にしてみれば、長期的な見通しという面では不安です。また、A評価をとっても、前年がS評価であれば減給となる(原則として評価間格差の分がまるまる減給となる)ため、長期にわたってのインセンティブ維持が困難となる恐れがあります。
そこで、「定昇累積方式」の役割給に「洗い替え方式」の業績給を組み合わせることで、業績による給与変動はあるものの、給与の"基底部分"は、一定の評価の累積によって少しずつ昇給していく、という長期の展望が見えるようにしたものです。言わば、"時価主義"と"定昇累積"の考え方をミックスしたものとなります。(ただし、役割給自体も、「定昇累積方式」であるとはいえ、役割等級ごとに上限額があるため、原資抑制機能が働いています。)


〔23〕 成果主義賃金制度の定着のために-賃金制度の "自社適合" を図る

● 「役割給」+「業績給」は"ハイブリッド方式"
 「役割給」と「業績給」を組み合わせて使うメリットを前節で述べましたが、この場合の「役割給」は「定昇累積方式」であることを前提にしており、言わば"ハイブリッド方式"なのです(表参照)。仮に「役割給」も「業績給」も「完全洗い替え方式」にしてしまうと、やはり不安定な賃金体系となることは否めません。

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● 「役割給」のみでも充分に運用可能
「業績給」を入れるかどうかは、「役割給」の運用方法、自社が考える「成果主義賃金」などとの関連で決めます。「役割給」を「定昇累積方式」にしたとしても、等級別の「範囲給」とし、そのレンジを守った上で、「定期昇給」においても評価によって減給もあり得るということが充分に社員に理解されていて、かつ、役割等級の「降級」の仕組みがきちんと機能し、役割レベルと成果の給与への反映が、会社が考える「成果主義」の程度にまで実現できるのならば、「役割給」のみで"自社適合"と言えるので、「役割給」一本でいく方がむしろシンプルで合理的です。

● 「業績給」を入れた方が良いケース
状況的に見て「業績給」を入れた方が良いと思われるのは、例えば次のような場合です。
① 役職手当が過大なため役職の任免が硬直化している場合
② 管理・監督職に時間外手当を支給している場合
③ 営業部門の管理職にのみ業績給を入れ、その他の部門では入れていない場合
①のケースでは、変則的運用が横行しているケースもあり、変動的に扱うならば「変動給(業績給)」としてのルールを定めた方が良いでしょう。②のケースも、現在の残業代は変動費である訳ですから、役割給に組み入れて固定化するよりも、業績給として「変動費」的性質を維持した方が良いでしょう。③の場合は、管理部門や企画部門のミッションや年度毎の課題を明確にすることが前提になりますが、現在が曖昧であるならば、「業績給」導入を機にその点を改善するのも一策です。業績反映度を直接部門と間接部門で変えるなどの調整も、問題ありません。


〔24〕 日本の賞与と米国のボーナス- "生活保障+成果配分" vs. "ゼロベース"

●    日本の賞与は生活保障+成果配分、米国のボーナスはゼロベース

わが国における賞与の特徴は、「生活保障」と「成果配分」という2側面の機能持っていることです。会社が赤字でも生活保障分は支給し(賃金の後払い)、さらに利益が上がったならば企業業績を配分する(社員に対するインセンティブ)という考え方です。
一方、米国のボーナス制度(団体業績給)は、企業業績に連動した完全業績給制度です。賞与原資の算定方法にはスキャンロン・プランやラッカー・プランがありますが、売り上げや利益が一定以上のときのみ支給する、所謂ゼロベースであるという点で、刺激性の強い仕組みです。
わが国においてもバブル経済崩壊後は、定期昇給率を抑制し、企業業績や個人の成果は賞与においてより大きく反映させるという動き(「業績反映(連動)型賞与」)が見られます。

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〔25〕 業績・成果反映型賞与の設計①-一般的なタイプ(基本賞与・業績賞与・支給係数)

25-01.gif● 業績反映型賞与の狙い
業績反映型賞与に狙いは、賞与原資の決定基準をつくり、人件費をコントロールしながら成果配分することにあります。
経営指標を用いて行うものを、一般に「業績連動賞与」と呼んでいます。表は、支給月数を「半期ごとの売上高対経常利益率」に連動させた例です。







25-02.gif● 基本賞与と業績賞与、業績賞与への評価反映のさせ方
わが国の賞与の機能が「生活保障」と「成果配分」という2つの側面を持っていることに対応して、一般的には賞与は基本賞与と業績賞与に分かれており、業績賞与の部分に会社・部門・個人の業績を反映させるようになっています。
 
基本賞与は全社一律の月数(係数)を用いますが、業績賞与の月数(係数)は役割等級および評価が高いほど大きくなるように設計するのが一般的です。



 

 


25-03.gif 右表は業績賞与(成果賞与)の支給月数(係数)の「役割等級別・評価(S~E)別マトリックス」で、全社一律1ヶ月分の基本賞与に上乗せして支給する例です。
ただしこの例においては、標準的な評価(B)を下回ると上位等級の者ほど支給係数が小さくなり、基本賞与(1ヶ月分)を割り込む可能性もあることを示しており、より刺激性の強い運用方法だと言えます。



〔26〕 業績・成果反映型賞与の設計②-基礎額を基本給から絶縁した「等級別基礎額方式」

● 基礎額を基本給から切り離す
前節のような一般的な基本給ベースの月数方式(係数方式)は、現在の基本給が高い者ほど賞与額が高くなる傾向にあります。ですから、下位等級にあって業績評価も決して高くない社員が、上位等級で標準的な評価を得ている社員の賞与額を上回るということも起こり得ます。
そこで、賞与の算定基礎額に個々の基本給を用いることをやめ(基本給絶縁)、別途に等級別の基礎額を設定し、平均支給月数に評価係数を乗じたものを掛けて支給額を求める方法があります。
★ 支給額=等級別算定基礎額×平均支給月数×評価係数
このようなやり方は「等級別基礎額方式」と呼ばれるものですが、結果として次のような支給額テーブルができるので、「別テーブル方式」とも言います。

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● 基本賞与を存続し、業績賞与のみ基本給から切り離した場合
「等級別基礎額方式」を検討しシュミレーションしたところ、今までの支給実績との差額が大きくなる社員が多数出るという場合には、基本給連動型の基本賞与を存続し(例えば基本給の1ヶ月分を支給)、従来の(または新たに拡大設定する)業績賞与の部分のみ(例えば算定基礎額の平均1ヶ月分)において「等級別基礎額方式」を採用するというやり方により、制度移行をスムーズにする考えもあります(下表)。

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考え方として基本給から完全に切り離す方式より一見後退したかのように見えますが、評価間の評価係数のポイント格差の設定の仕方によっては、充分に業績反映度の高いテーブルを作ることができます(上の例では、評価間格差は拡がっています)。



〔27〕 業績・成果反映型賞与の設計③-原資管理に主眼を置いた「ポイント方式」

● 原資管理に主眼を置いた「ポイント方式」
前節の「等級別基礎額方式」と同じように基本給から切り離した賞与算定方式で、より柔軟な賞与原資の管理に主眼を置いたものに「ポイント方式」があります。
「ポイント式」業績賞与は、総額の確定している賞与原資がまずありき、という前提のもとに、次のような流れで算定します。
① 等級・評価ごとに支給額ポイントを設定する(ポイントテーブルの作成)
② 支給対象全員に個々の等級・評価に沿って支給額ポイントを割り当てる
③ 支給対象全員の総ポイント数を求める(Σ(支給額ポイント×人員)=総ポイント数)
④ 賞与原資÷総ポイント数=1ポイント当たりの単価
⑤ ポイント単価×等級・評価ごとのポイント=等級・評価ごとの支給額
⑤は<ポイント単価×個々の支給額ポイント=個々の賞与支給額>と言い換えることもできます。


27-01.gifポイントテーブルの作成手順は、次の通りです。
① 実績に基づく(標準評価〔B〕での)等級別支給額ポイントを仮設定する
② (標準評価〔B〕での)あるべき等級別支給額ポイントを設定する
③ 評価間格差を設定する(左表上)
④ 支給額ポイントに置き換える(左表下)


〔28〕 プロフィット・シェア・ボーナス(利益還元賞与)-好業績時に利益の一部を社員に還元

● プロフィット・シェア・ボーナスとインセンティブ・ボーナス
欧米企業では、社員のモチベーションを促す業績分配システムとして、プロフィット・シェア・ボーナス(ペイ・バック)やインセンティブ・ボーナスがよく見られます。日本企業でも、通常の賞与とは別に決算賞与(期末賞与)や報奨金制度を設けているところは多いですが、ほぼ同趣の流れを汲むものと見てよいでしょう。
プロフィット・シェア・ボーナスは目標利益(営業利益または経常利益)を超過したときに全社的に支給されるものを指すことが多いのですが、インセンティブ・ボーナスは目標とする売上高(または売上総利益)を達成したときに部門や個人に対して支給されることが多いようです。
ですから、プロフィット・シェア・ボーナスは利益還元の意味合いが強く、決算賞与に近い性格を持つものであるのに対し、インセンティブ・ボーナスは日本の報奨金制度に近い(ただし報奨金制度は売上げ目標のみが対象となるとは限りません)と捉えてよいかと思います。

● プロフィット・シェア・ボーナスの支給の考え方と配分方法
プロフィット・シェア・ボーナスは、業績が一定の基準より良いときにだけ適用されるのが原則です。業績の良し悪しの指標は、主に営業利益(または経常利益)の目標達成度になります。
全社の営業利益を指標とするので、本来は全社的に支給されるものですが、定期賞与ではないので、貢献度の高かった部門や個人のみ支給する(あるいは"重点的に"支給する)という柔軟な考え方で運用してよいかと思います。全社的に低調だったが特定部門の利益貢献が著しい場合や、配分原資が小さくて全員に配分しきれない場合などは、特にその方がよいと思います。


28-01.gif配分方法としては、賞与配分の「ポイント方式」を準用する方法があります。
右図は、営業部門・管理部門の一定評価以上の社員に支給した例ですが、配分ポイントを定め、該当者を当てはめて総ポイント数を求め、原資総額を総ポイント数で割ってポイント単価および各該当者の支給額を決めています。
※ 決算賞与として支給する場合は、決算日までにすべての支給対象者に支給額を通知し、かつ決算日から1ヶ月以内に支払われるという条件を満たさなければ、当期の損金として認められません。
ですから、仮決算後に回収不能債権が露見するような会社の場合、まずそうした体質を改善しない限り制度が機能しないことになります。


〔29〕 インセンティブ・ボーナス(報奨金)-わかりやすく達成感のある仕組みにする

● インセンティブ・ボーナスのポイント
インセンティブ・ボーナスという用語は、日本では定期賞与のうちの業績反映部分を指して用いられることもありますが、ここでは報奨金(褒賞金)制度という意味で用います。
インセンティブ・ボーナスは、わかりやすく達成感のある仕組みにすることがポイントです。中小企業等で実際に実施されている、そうした報奨金制度のいくつかのタイプ例を挙げてみます。
① 売上高目標達成基準・Aタイプ 【達成率基準】
115%以上2万円、110%以上1万6千円、105%以上1万2千円、100%以上8千円
② 売上高目標達成基準・Bタイプ 【社内順位】
1位3万円、2位2万円、3位1万円、4・5位5千円
③ 新規開発基準・Aタイプ 【売上高基準】
800万円以上3万円、600万円以上2万円、400万円以上1万円、200万円以上1万円、
④ 新規開発基準・Bタイプ 【件数基準】
4件2万円、3件1万5千円、2件1万円、1件5千円
上の例は月次ベースですが、業態や業務内容によっては四半期、半期ベースでよりまとまった金額を支給するやり方の方が、効率的かつ効果的な場合もあります。

● 業績連動報酬の考え方
プロフィット・シェア・ボーナス(利益還元賞与)、インセンティブ・ボーナス(報奨金)、コミッション(歩合給)などはすべて、毎期の範囲内で会社がその社員に支給する報酬額を変動させるという意味で、業績連動報酬にあたります。ですから、短期インセンティブ(刺激給)とも言えます。
ストックオプションのような新たなインセンティブが登場し、今どき報奨金などは古いやり方ではないかと考える経営者の方もいますが、権利行使期間の制限があるストックオプションは、厳密な意味では短期インセンティブではありません。その点、利益還元賞与や報奨金は、報酬に利益貢献の対価としてのメッセージを持たせる上での強力かつ即時的なメッセージになります。
また、期中での業績測定や原資配分の難しさ、間接部門の成果判定の難しさ、直接部門との機会均衡の問題などから、制度の検討や導入を躊躇する人事担当者がおられますが、導入時にすべての問題をクリアしようとは考えずに、制度策定の方向性として次の3点を見据え、運用しながら制度を拡充し、納得性のある社内基準を整備していくという考え方でよいと思います。
① 社員全員を何らかの業績連動報酬の対象とすることができるようにする
② どのような業績・成果をあげた場合にどれぐらいの報酬がでるか予め示せるようにする
③ 役職や職群別に支給水準(支給パターン)を定める
③については、全員が業績連動報酬の対象となることを前提としつつ、例えば管理職は一般職よりも、営業・事業開発部門の社員はスタッフ部門の社員よりも業績が悪ければ業績賞与(定期賞与)などでシビアな査定を受けるリスクを負っている分、業績が良ければ相応の業績賞与に加えて高い金額の報奨金が得られるチャンスもあるというように、自社内での職層・職群別の相対的なハイリスクハイリターン、ローリスクローリターン構造を定めるということです。

〔30〕 年俸制とは何か-その定義と日本型年俸制の特徴、導入のメリット・デメリット

● 年俸制とは賃金の"決定形態"の1つに過ぎない
年俸制と言うとかつてはプロ野球の選手の年俸しか思い浮かばなかったものですが、日本企業においても1995年ごろから電機・自動車・鉄鋼業界などがコンスタントに導入を始め、現在では大企業の管理職を中心広く普及しています。
年俸制というのは、賃金の額を年単位で決める制度で、賃金の"決定形態"の1種ということになります(賃金体系や支払形態を指すのではありません)。
"決定形態"の1つに過ぎないものが"成果主義賃金の究極のスタイル"であるかのように見られるのは、従来の定昇制度による賃金の下方硬直性を撤廃し、働く側の社員の「給料(年収)は毎年上がるものだ」という思い込みを取り除くのに、「年俸制」という言葉が有効なキーワードだったからだと考えます。経営側から見て、自社の処遇制度がパラダイム・シフト(従来支配的だった考え方の転換)をしたことを社員に伝えるのに効果的な用語であったとも言えると思います。

日本の企業で今までに導入されてきた年俸制の特徴としては、次の3点があると思います。
① いずれも「成果主義」を明確に志向(標榜)している
② なのに、年俸の増減幅などは緩やかな運用にとどまるケースが多い(今までは)
③ 「月例給×12+業績賞与」という「足し上げ方式」が主流だった(所謂「日本型年俸制」)


30-01.gif※ ③の「足し上げ方式」とは、月例給と業績賞与を別々に定め、足し上げたものを年俸とするもので、移行時に月給の減額を避けることができるので導入しやすいというメリットがありますが、従来の賃金制度との違いがわかりにくいという欠点があります。一方、もう1つのタイプ「係数配分方式」は、「はじめに年俸ありき」で、それを係数で月額分・賞与分に配分するものです。年俸ダウンはそのまま月給ダウンにつながるので、導入のインパクトは大きいと言えます。







● 年俸制導入のメリットとデメリット
年俸制を導入するメリットは、①成果主義の徹底や年功的賃金の是正が可能になる、②社員の意識改革や組織風土の改善につながる、③目標管理制度と連動することで社員の業績達成志向が強まる、④フィードバック面接の実施によりコミュニケーション機会が増える、⑤社員個々の年収管理や総額人件費予算の把握が容易になる、などです。
デメリットが出るとすれば、それはちょうどメリットを裏返したかたちであらわれます。年俸制は運用次第では、①単なる「結果主義」(結果偏重)に陥る、②チーム連帯感が喪失する、③目標達成基準や評価基準が明確にできない、④フィードバック面談に時間がかかるためフィードバックがおざなりになる、⑤人件費が硬直化する、などの危険性を孕んでいるのも事実です。