〔11〕 役割給「基本モデル」の設計②-その役割に対して支払う賃金の基準額を決める

● Step3.新役割給の基本モデルの設定
Step2の分析結果をもとに、役割等級ごとの役割給の基準額を決定します。
繰り返しになりますが、役割給の「基本モデル」を設計するということは、その役割に対して会社が支払う賃金の基準額を決めるということです。ですから、ただ単に実在者の分布に沿って決めるのではなく、理論モデル(あるべきモデル)と実在者モデルの相互関係において決定することになります。

●    役職についていないベテラン社員の位置づけをどうするか
この作業を行う際に多くの企業で問題になるのが、役職についていないベテラン社員の現在の給与が相対的に高めで、役職について間もない若年・中堅社員との間で逆転現象が生じているということです。
管理職層と一般職層(スタッフ職層)という区分において職層間にそれなりの基本給格差があるという一般的な理論モデルを想定していた場合に、このグループをどう位置づけるのかが課題となります。このことは単に賃金モデルをつくる上での技術的問題ではなく、人事戦略の一環としての問題ですので、目先の"当て込み易さ"に流されず将来を見据えた検討が必要です。
このような役職についていないベテラン社員の位置づけとしては、次の3通りがあります。
① あくまでもスタッフ職のなかでの上位者であり、スタッフとして遇する
② スタッフ職の中でも高い専門性を持ったエキスパート(専門職)として遇する
③ マネージャー(管理職)に準じるプロフェッショナル(専任職)
④ ライン管理職であるマネージャーと常時入れ替え可能なジョブマネージャーとして遇する
(専門職や専任職を設ける場合は、それぞれの職群の定義・登用基準が必要となります。)

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〔12〕 役割給「賃金テーブル」の設計①-範囲給に社員へのメッセージを込める

● 単一給と範囲給
役割給の「賃金テーブル」には単一給と範囲給の2種類があります。

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「単一給」は、等級別に金額が決まっている固定型(シングルレート)の給与です。この考え方を採り入れ、昇進のごとに給与をリセットするやり方をしている企業もあります。たとえば、2人の社員が係長でいる間は給与に差があったとしても、同時に課長に昇進した場合いったん同じ給与になる、といったやり方です。この例からも察せられるように、「単一給」のみでの運用は成り立ちにくく(単一給のみの運用だと係長でいる間も給与差もつかないことになります)、習熟給(職能給)、期待給、業績給といった変動型の賃金項目との併用が一般的です。

「範囲給」(レンジ給)は、等級別に基準額を中心に上下限の幅を持つ変動型の給与で、管理職、非管理職を問わず導入が可能なうえに、等級が決まれば給与のレンジ(範囲)も決まるので、社員はその範囲の中での給与額を期待することができるという特長があります。現制度からの移行および運用のしやすさなどからみると、「範囲給」が一般的な選択になるかと思います。

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● 等級間のレンジ設定によって社員に伝えるメッセージ
「範囲給」のポイントは、等級間のレンジ(給与の範囲)の設定によって社員にどのようなメッセージを伝えるかということにあります。
 レンジ幅の重なりが小さければ、役割等級が上がらない限り(昇進しない限り)給与はいずれ頭打ちになりますよ、というメッセージになり、レンジ幅の重なりが大きければ、等級が下位であっても業績次第では給与が逆転できますよ、というメッセージになります




〔13〕 役割給「賃金テーブル」設計②-一般職のレンジ設定は習熟を反映させやすくする

● 一般職(若年層)は習熟・職務領域の拡大を反映させやすくする(役割キャリア給)

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一般職(スタッフ職)は成長過程にある社員が主なので、習熟や職務領域の拡大を給与に反映させやすくする必要があります。ですから、役割給であっても、従来の職能給制度に近い定昇的な運用をするのが現実的です(例えば「役割キャリア給」と言ってもよいかと思います)。
等級ごとのレンジ設定をする際には、モデル昇給ラインをシュミレーションし、標準的な昇給をしているのに役割等級の昇級(昇格)前に上限額に達してしまうことのないようにします。
一方、等級内で一定水準の額に達してもまだ上位等級に昇級しない場合は、昇給ピッチを半分にし、やはりすぐには上限に到達しないようにするやり方があります(「屈折点」を設ける)。








● レンジ設定は初任給をベースに下位資格からシュミレーションして上限・下限を決める
一般職のレンジ設定は、例えば、新卒社員が初任給から標準的に昇給した場合、標準滞留年数経過後いくらになっているかを求め、それを直近上位等級の下限額とし、標準的に昇給したが上位等級に行かなかった場合、昇給を続ける限度での最大滞留経過後にいくらになっているかを求め、それを現在いる等級の上限額にする、といった決め方をしていきます。

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一方、一般職でいる間はそれほど給与格差が生じないので、中小企業などで対象人数が少ない場合は、レンジの上限・下限を厳密には設けず、対象者全員をプロットした「学卒年齢別の役割キャリア給分布図」などを作成し、個々の給与水準の把握・管理をするやり方もあります。









〔14〕 役割給「賃金テーブル」設計③-レンジの上限超過者の調整給は段階を経て無くす

● レンジの上限超過者は、調整給を支給し一定期間内で償却する
ベテランの一般職(スタッフ職)などで、新たに役割等級に格付けした際に、長年の年功的な処遇のため、当該等級の上限を超過する社員が出てくることがあります。
その場合、超過分は調整給として支給します。調整給は、毎年あるいは半期ごとに減額させ(償却し)、最終的には無くします。
一方、当該等級の下限に達していない社員は、制度移行時に下限額まで引き上げます。この場合は猶予期間を設けません。

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● 役割給導入による給与減額者に対する考え方
新制度導入による減額者の発生は、該当者からの反発が予想されますが、役割等級への格付けに合理性があれば、会社側の裁量権の範囲内の措置であると考えます。ただし、激変緩和措置としての調整給を設け、"一気に"ではなく"段階的に"減額を行う配慮をするのです。
調整給はあくまでも制度移行時の一時的措置です。仮に定年まで減額しないでいた場合でも役割給制度としては成立しますが、「人件費の適正な再配分」という狙いは果たせなくなります。
また、そうした社員も、上位等級に上がれば、昇級後の等級のレンジ内のどこかに位置づけられ、さらに役割給が上がる可能性があり、将来まったく昇給しないというのではありません。

だだし、会社が対象者に対して将来の見通しを含めて"戦力外"であるというメッセージを伝えようとしているならば、これを機に退職勧奨を行うなど、明確な姿勢を示すべきだと思います。
契約社員(または正社員の身分のまま給与を契約給)への移行提示を含め、「新制度の適用」「勧奨退職」「退職し契約社員として再雇用」の中から選んでもらうというやり方もあります。





〔15〕 役割給「改定(昇給)テーブル」の作成①-改定(昇給)方法は3種類×2=6パターン

● 役割給の改定方法
ここで言う役割給の「改定」とは、一般に言う「昇給」のことですが、運用上「据え置き」または「減額」もあり得るため、そうした表現をしています。この場合、就業規則や賃金規程も、「役割給の改定は年1回、原則として○月にこれを行う。ただし役割給は必ずしも増額するとは限らず、据え置きまたは減額することもあり得るものとする」といった表記になります。

役割給改定の方法としては、大きく3種類に分かれます。
A.前年度の給与をベースに、「定昇累積方式」で、昇給または、据え置き、減給する
B.前年度の給与をベースに、「パーセント方式」で、評価係数を掛けて決定する
C.前年度の給与に依らず「洗い替え方式」で決定する

Aの「定昇累積方式」(ここで言う"定昇"とは評価昇給のことであり、自動昇給のことではありません)は更に、同一等級の役割給のレンジ内に屈折点を設けて(屈折点方式)や、あるいは同様の趣旨ですが、いくつかの段階(エキストラゾーン・スタンダードゾーン・ライジングゾーンなど)に分けて昇給ピッチを変えるなどして定昇調整を行うバリエーションがあります。

Bの「パーセント方式」は、前年度の給与をベースに新給与を決めるという点ではAの「定昇累積方式」と同じです。ただし、「額」ではなくて「率」によって新給与の算定を行うということです。この方式も、同一等級の役割給のレンジ内をいくつかの段階(ゾーン)に分けて昇給"率"を変える(ゾーンマトリックス)などのバリエーションがあります。

Cの「洗い替え方式」は、前年度の役割給の額に関わらず、同一等級の役割給のレンジ内で評価別に定めた絶対額を適用するものです。この場合、定昇的な要素はまったく無くなり、同一等級で前年度と同じ評価であれば(賃金テーブルの塗り替え改定が無い限り)据え置き、評価が下がれば役割給もダウンします。
この方式にも、同一等級の役割給のレンジ内を更にいくつかの段階(ゾーン)に分けて、評価の累積によってゾーンを移動し、そのゾーン内で洗い替えをする方式があります。通常タイプを「洗い替え方式」(単段階)とすれば、このタイプは「多段階洗い替え方式」ということになります。

代表的な組み合わせを抽出すると次の6方式になります。
① 絶対額による定昇累積方式(=前年度役割給±評価増減)
② 絶対額による定昇累積方式(=前年度役割給±評価増減) かつ 屈折点を設ける方式
③ パーセント方式(=前年度役割給×評価係数)
④ パーセント方式(=前年度役割給×評価係数)かつ ゾーンマトリックス
⑤ 洗い替え方式(単段) 
⑥ 多段階洗い替え方式

〔16〕 役割給「改定(昇給)テーブル」の作成②-A.「定昇累積方式」と屈折点、ポイント式

● 定昇累積方式
前節①の「絶対額による定昇累積方式」は、最も一般的なものです。
等級・評価別に改定額を決めますが、通常、上位等級ほど評価間の昇給額格差を大きく設定します。また、例えばS評価である場合、上位等級にある者は、同じS評価の下位等級よりも昇給額を大きくします。ただし、上位等級者が最低評価ランクやそれに近い評価の場合は、減額となります。反対に低い評価(例えばD評価)であれば、一般職は評価が低くても、若干の減額またはアップにとどめるのに対し、管理職は相当の減額をするというように作るということです。
②の「屈折点を設ける方式」は、その等級の役割給レンジの一定ライン以上のゾーン達したら、例えばある評価で6千円昇給するところが3千円しか昇給しない、ということです。役割給レンジの上限に達するのを遅くすることで、ローパフォーマーに対するモチベーション対策となります。(レンジの上限に達したら、上位等級に上がらないともうそれ以上は昇給しません。)

● 昇給額をポイント方式で定めるやり方もある
「絶対額による定昇累積方式」では、「改定テーブル」は年度ごとに作成しますが、予め等j級・評価ごとの昇給額ポイントを定めておき、改定原資に応じて単価を変動させる方法もあります。

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〔17〕 役割給「改定(昇給)テーブル」の作成③-B.「パーセント方式」とゾーンマトリックス

● パーセント方式
③の「パーセント方式」とは、前年度の役割給に対し、役割等級・評価ごとに定めた増減率を掛けて新しい役割給を決定するものです。
従来の職能給制度では「絶対額による定昇累積方式」がほとんどです。これは、昇給額がわかりやすく、昇給原資も把握しやすいというメリットがあります。しかし一方で、等級別・評価別の増減額の設定が細かくなりがちです。よりドラスティックに評価を賃金に反映させたいのであれば、「パーセント方式」の方が良いと思います。評価と金額の間に「%」というクッションが入ることで、役割給の増減がし易くなります。ただし、「パーセント方式」は、現在の賃金が高い人の方が有利となる傾向があり、また、レンジの上限下限幅を大きめにとらないと、数回の査定ですぐに上限到達者が多発する、という事態も起こり得ます。



17-01.gif● ゾーンマトリックス
前項の問題をクリアするために、「パーセント方式」に④の「ゾーンマトリックス」の手法を用いるやり方があります。
各等級の役割給のレンジを、さらにいくつかのゾーンに分けて、同じ評価であっても、現在どのゾーンに位置しているかで改定率(昇給率)を変えるやり方です。
一般的な設定方法のほかに、ゼロベース査定の考えに基づき、一定評価以上のみ昇給対象とし、他は据え置きまたは減額という考え方もあります。大変シビアですが、原資が限られているときでも評価の高い社員には相応に報いたい、という経営者のメッセージとなります。








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〔18〕 役割給「改定(昇給)テーブル」の作成④-C.「洗い替え方式」と多段階洗い替え方式

● 洗い替え方式
⑤の「洗い替え方式」(単段)は、同一役割等級内で評価ランクごとに役割給を絶対額で定める方法です。(下表の専門職E1、E2がそれに該当します)。
この方式では、役割等級が変わらない限り、評価変動によってレンジ内の該当金額を"行き来する"だけで、たとえA評価であっても、前年度がS評価であれば役割給はダウンします。ですから、運用において同一等級に留まっている間のモチベーションをどう保つかが課題となります。

● 多段階洗い替え方式
⑥の「多段階洗い替え方式」は、同一役割等級内の役割給レンジを複数の段階(ゾーン)に分け、評価ランクごとに役割給を絶対額で定める方法です。(下表の管理職M1、M2、M3がそれに該当します)。ゾーン間の移動は、例えば「過去3年間の評価累積」などにより行います。(その場合、ゾーンへの位置づけには「属人的要素」が入る、ということになります。)
この方式では、単段階に比べ、同一等級内でも"ゾーン"が上がれば上限額が高くなるので、「単段階」よりは、同一等級にいる間のモチベーションを維持する効果はあります。ただし、「ゾーン変更の管理」という作業が1つ増える分、運用が煩雑化します。

● 洗い替え方式のメリット・デメリット
洗い替え方式は、定期昇給の考え方を完全排除しているので、人件費の管理(抑制)上は最適です。しかし、一定の水準以上の支給額でなければ適用は難しいと思います。(導入時に対象者全員の給与がリセットされるので、ほぼ全員に調整給が発生するという問題もあります。)ただし、職能給との組み合わせなどでの「業績給」的な運用は充分に考えられます。

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〔19〕 「変動型給与」の検討-これからの賃金カーブと「変動型給与」への賃金体系見直し

● 「定期昇給」から「業績・成果昇給」へのシフト
経済情勢の変化に伴い産業のソフト化、サービス化が進むなかで、ホワイトカラーの生産性をいかに向上させるかが企業の重要課題となってきました。このことは、仕事の質や成果を厳しく評価し、賃金や処遇に反映させようという動きにつながっています。一方で、かつては考えられなかった"右肩下がり"の時代に入り、企業には総額人件費の厳格な管理が求められています。
こうしたなか、定期昇給の見直し・廃止、それに伴う賃金体系の見直しをする企業が増えています。それらの内容は、「定期昇給」から「業績・成果昇給」への移行、ということかと思います。

● これからの賃金カーブのイメージ
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これからの企業における社員の賃金カーブは、図のようなイメージに近づいていくのではないかと思います。従来型の賃金カーブは、若いときに安かった分を中高年になって取りかえすという、よく言われる「長期帳尻合わせ」型でした。「定昇」の廃止等が広まれば、これからは、そうした長期雇用の中で精算するスタイルから「単年度決算型」に移行していくと考えられます。少なくとも管理職クラスにおいては、そうした動きは既に始まっていると言えます。







● 「変動型給与」への流れと給与体系の見直し
企業は従来、業績反映を主に賞与で行ってきました。しかし給与制度は変えずに賞与のみでメリハリをつけようとしても、賞与の変動原資には限界があります。先行企業では、小手先の制度修正ではなく、既存の給与体系(年齢給+職能給)自体の抜本見直し検討 ⇒ 「定昇」という下方硬直性の撤廃 ⇒ 月例給の変動費化、という流れがさかんになっています。

それでは給与体系をどう見直すのか、4つのタイプを挙げてみます。
① 職能給 + 役割給 ... 「職能資格制度」と「役割等級制度」のダブルラダーを前提
② 職能給 + 業績給 ... 「職能資格制度」を前提 
③ 役割給のみ ............ 「役割等級制度」を前提 
④ 役割給 + 業績給 ... 「役割等級制度」を前提 


〔20〕 「業績給」の検討-洗い替え方式の「業績給」を職能給・役割給と組み合わせて使う

● 「職能給(役割キャリア給)」「役割給」などに「業績給」を組み合わせて使う
前節で、変動型給与の導入に向けての給与体系の見直し方法として、次の4つをあげました。


20-01.gif① 職能給 + 役割給 
② 職能給 + 業績給  
③ 役割給のみ 
④ 役割給 + 業績給 
③の「役割給のみ」で変動型給与を実現するというのは、役割給を「洗い替え方式」にするということです。「洗い替え方式」というのは毎年給与をリセットする仕組みで、同じ等級にいる限り、毎年その等級のレンジ内で評価によって給与が上がったり下がったりする仕組みです。ある意味「空極の成果主義」ですが、移行に際して全員の給与をリセットしなければならないのと、運用において同一等級に留まっている間のモチベーションをどう保つかが課題となります。
そこで①のような「職能給+役割給」方式が浮上しますが、この場合は1人の社員に2つの等級制度が関係する、いわゆる「同一者2本建て(ダブルラダー)」になる煩雑さがあります。
そうすると②や④のように洗い替え方式の「業績給」を入れ、一般職は「職能給(または役割キャリア給)+業績給」、管理職は「役割給+業績給」といった組み合わせが、変動型給与を実現する現実的手法ということになります(業績給の特長の1つは、「職能給」とも「役割給」とも組み合わせ可能であるということです。下図に「職能給」と組み合わせたモデルを掲げます)。

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