●　パーセント方式
③の「パーセント方式」とは、前年度の役割給に対し、役割等級・評価ごとに定めた増減率を掛けて新しい役割給を決定するものです。
従来の職能給制度では「絶対額による定昇累積方式」がほとんどです。これは、昇給額がわかりやすく、昇給原資も把握しやすいというメリットがあります。しかし一方で、等級別・評価別の増減額の設定が細かくなりがちです。よりドラスティックに評価を賃金に反映させたいのであれば、「パーセント方式」の方が良いと思います。評価と金額の間に「％」というクッションが入ることで、役割給の増減がし易くなります。ただし、「パーセント方式」は、現在の賃金が高い人の方が有利となる傾向があり、また、レンジの上限下限幅を大きめにとらないと、数回の査定ですぐに上限到達者が多発する、という事態も起こり得ます。



●　ゾーンマトリックス
前項の問題をクリアするために、「パーセント方式」に④の「ゾーンマトリックス」の手法を用いるやり方があります。
各等級の役割給のレンジを、さらにいくつかのゾーンに分けて、同じ評価であっても、現在どのゾーンに位置しているかで改定率（昇給率）を変えるやり方です。
一般的な設定方法のほかに、ゼロベース査定の考えに基づき、一定評価以上のみ昇給対象とし、他は据え置きまたは減額という考え方もあります。大変シビアですが、原資が限られているときでも評価の高い社員には相応に報いたい、という経営者のメッセージとなります。

●　洗い替え方式
⑤の「洗い替え方式」（単段）は、同一役割等級内で評価ランクごとに役割給を絶対額で定める方法です。（下表の専門職Ｅ１、Ｅ２がそれに該当します）。
この方式では、役割等級が変わらない限り、評価変動によってレンジ内の該当金額を"行き来する"だけで、たとえA評価であっても、前年度がＳ評価であれば役割給はダウンします。ですから、運用において同一等級に留まっている間のモチベーションをどう保つかが課題となります。

●　多段階洗い替え方式
⑥の「多段階洗い替え方式」は、同一役割等級内の役割給レンジを複数の段階（ゾーン）に分け、評価ランクごとに役割給を絶対額で定める方法です。（下表の管理職Ｍ１、Ｍ２、Ｍ３がそれに該当します）。ゾーン間の移動は、例えば「過去３年間の評価累積」などにより行います。（その場合、ゾーンへの位置づけには「属人的要素」が入る、ということになります。）
この方式では、単段階に比べ、同一等級内でも"ゾーン"が上がれば上限額が高くなるので、「単段階」よりは、同一等級にいる間のモチベーションを維持する効果はあります。ただし、「ゾーン変更の管理」という作業が１つ増える分、運用が煩雑化します。

●　洗い替え方式のメリット・デメリット
洗い替え方式は、定期昇給の考え方を完全排除しているので、人件費の管理（抑制）上は最適です。しかし、一定の水準以上の支給額でなければ適用は難しいと思います。（導入時に対象者全員の給与がリセットされるので、ほぼ全員に調整給が発生するという問題もあります。）ただし、職能給との組み合わせなどでの「業績給」的な運用は充分に考えられます。