● 目的を明確にすることからスタート
賃金制度改革に当たっては、当然のことですが先ずその目的を明確にすることからスタートします。成果主義を入れるのであれば、そのことを念頭に置きつつ、現状の問題をどういう方向で解決したいのか再確認します。
会社経営が安定するように柔軟な人件費コントロールがしたいのか、役割に見合った賃金となるように人件費の再配分を行いたいのか、業績によって相当の処遇格差が出るようにしたいのか、若年層社員の流出阻止を図りたいのか、優秀な外部人材を獲得できるようにしたいのか、よく整理し基本的なコンセプトを固めておきます。検討委員会や改革プロジェクトがあれば、メンバー内でそのコンセプトを共通認識事項にしておきます。その上で、「何のために変えるのか」が社員に明確に伝わる賃金制度にすることが大切です。

　賃金制度改革の検討項目としては、次の３項目があります。
① 賃金体系 ... 基本給の構成要素（職能給か、職務給か、役割給か）
② 賃金水準 ... 業界・職種に照らして妥当か
③ 賃金形態 ... 計算期間・支払形態（年俸制か、月給制か、日給月給制か）
この中で特に重要なのが ①賃金体系、つまり基本給の構成要素です。

● 基本給の構成要素
職能給とは、「社員の職務遂行能力」を基準として決める賃金です。社員が保有する職務遂行能力に着目し、その能力が高まれば職能給も上げるというかたちになります。通常は職能資格制度がベースとなり、運用に際しては職務遂行能力の基準としての「職能資格要件書」が用いられます。資格降格がない限り降給することがないため、安定的な給与である反面、能力－仕事－賃金の間にギャップが生じやすいため、人件費の配分にムダが生じやすいという欠点があります。
職務給とは、「社員が担当する職務の難易度・責任度」を基準に決める賃金です。通常は職務等級制度がベースとなり、運用に際しては個々の職務の内容・特徴・難易度をまとめた「職務記述書（ジョブディスクリプション）」が用いられます。しかし従来型の職務給制度には、その前提である職務等級の内容や区分が細かくなりすぎる傾向にあり、せっかく作成した職務記述書も仕事の変化に追いつけず柔軟性に欠けるなどの欠点があります。また、中途採用者の給与決定、配置異動への対応、人材育成への動機付けなどの面でも難点があります。
役割給とは、「社員の職位･職務上の責任･権限である職責」を基準に決める賃金です。これに「業務の拡大･革新等のチャレンジ度」を付加したもの、つまり「職責＋チャレンジ度」を基準にする場合もあります。"仕事の内容"より"仕事の価値"に準拠した給与とも言えます。役割等級制度がベースとなりますが、職務等級制度に比べて等級を大括り（ブロードバンド）で区切るため柔軟な運用が可能となります。一方で、新たに定める「役割基準」が、社内での仕事の"価値"のレベルに対応するものでなければ、社員の納得性は得られにくくなります。

● 成果主義にマッチする「役割給」
　成果主義の考えに沿った賃金制度を導入したいと考えるのであれば、基本給は「職能給」ではなく「職務給」「役割給」という選択になると思いますが、運用のしやすさや社員の自立性・自主性を尊重するという観点から、「役割給」が最も成果主義にマッチした体系であると思われます。
またそれに加えて、当該役割における業績を純粋に反映させる部分として、「業績給」を入れるというやり方もあります。
成果主義の適用範囲を管理職に限定した場合や成長過程にあるスタッフ職の比率が高い場合、既存の職能資格制度を存続させた場合などには、職能給を残すということも考えられます。

●　基本給構成の１０のパターン
旧来型も含めて、考えられる主要な基本給構成を１０パターン列挙してみます。
■職能給中心
① 年齢給 ＋ 職能給
② 職能給のみ
③ 職能給 ＋ 役割給〔固定型〕
④ 職能給 ＋ 役割給〔変動型〕
⑤ 職能給 ＋ 業績給〔変動型〕
■役割給中心
⑥ 役割給のみ
　  　　⑦ 役割給〔固定型〕＋ 業績給〔変動型〕
⑧ 役割給〔変動型〕＋ 業績給〔変動型〕
■混合型
⑨ 混合型（一般職クラス）............ 職能給のみ
　　　　 　　　　　  （中間監督職クラス）...... 職能給 ＋ 業績給
　　　　　　 　　　 　（管理職クラス）............ 役割給 ＋ 業績給
 　　　⑩ 混合型 （一般職クラス）............ 職能給 ＋ 業績給
　　　 　　    　  （中間監督職クラス）...... 役割給 ＋ 業績給
　　　　　   　    （管理職クラス）............ 年俸制

今後は、中小企業も含め、少なくとも中間監督職クラス以上は「役割給」を中心とした賃金体系が中心になるかと思います。役割等級制度、役割基準をベースにした成果主義賃金ということです。ただし育成段階にある一般職について、職能資格制度を採用しないながらも賃金制度は同様の趣旨で運用したいというような場合には、与えられた役割においてキャリアをどれぐらい積んだかという観点に立ち、職能給ではなく「役割キャリア給」という賃金項目で入れるというやり方もあります。等級制度においても、職能資格制度と役割等級制度の２本建て（ダブルラダー）で制度を複雑化するよりは、役割等級制度に一本化した方がシンプルになります。

● なぜ諸手当は少ない方が良いのか
もうひとつのポイントは、諸手当を"リストラ"する、つまり諸手当を整理することです。
家族手当、住宅手当、食事手当、物価手当、地域手当、別居手当、役付手当、資格手当、職種手当、特殊作業手当、営業手当、皆勤手当...。現在支給されているこれらの手当が本当に必要なものなのか検討し、廃止可能なものは基本的給与に吸収するなり、一時金で代替するなどの措置をとります。残すことに合理的な理由がある手当もあるかと思いますが、全体としては諸手当を思い切って"リストラ"する方向へ持っていく方が、成果主義の考えに適っています。

　諸手当の項目が多いということは、それだけ諸手当の給与総額に占める比率が高いということであり、その分、業績や成果を反映させることができる部分が小さくなるということです。諸手当の給与総額に占める比率が高いほど、「賃金は付加価値貢献の対価」であるというメッセージが薄れてしまうことになります。
それまでの諸手当の支給状況によっては、諸手当を基本給に含めることにより、時間外労働に対する割増賃金の算定基礎額が若干高くなるケースもありますが、成果主義を徹底させる上では、合理性の希薄な手当を慣習的に存続させることの弊害の方が大きいと思われます。

●    諸手当廃止の個別検討

■生活関連の手当。
家族手当（扶養手当）、住宅手当は多くの企業に見られる手当ですが、成果主義の観点からすれば廃止または縮小するのが望ましいと考えます。小企業などでは家族手当に込められた会社のメッセージがあるかもしれませんが、ならば代わりに祝い金の金額を増額するなどしてはどうでしょうか。食事手当、物価手当も廃止すべきです。地域手当、別居手当（単身赴任手当）については、支給に一定の合理性が認められるケースが多いようです。住宅手当や物価手当が実質的に地域手当の意味合いで支給されている場合も、残さざるを得ないケースがあるかと思います。合理性が認められなければ廃止すべきでしょう。

■職務関連の手当
役付手当（役職手当）はほとんどの企業に見られる手当ですが、金額があまり大きくなりすぎると役職の任免に柔軟さを欠くことになるので注意が必要です。役割給制度や業績給制度を入れる場合には、その意味合いが重複することもあるため、場合によっては廃止も検討してよいかと思います。資格手当（特殊技能手当）、職種手当、特殊作業手当については、企業の事情にもよりますが、一時金に代替可能なものは廃止してもよいかと思います。営業手当（外勤手当）については、事業場外みなし労働時間制における超勤相当額として支給されている場合は存続対象となりますが、靴代・背広代という意味合いならば廃止すべきでしょう。皆勤手当（精勤手当）も、皆勤を奨励する特段の事情がない限りは廃止するのが望ましいと考えます。

● その役割に対して会社が支払う賃金の基準額を決める
　役割給の「基本モデル」を設計するということは、その役割に対して会社が支払う賃金の基準額を決めるということです。そのステップとしては、次の３段階があります。

● Ｓｔｅｐ１．役割等級へ仮格付け
個々の社員を役割等級へ仮格付けします。その方法には次の３タイプがあります。
・Type１．新基本給でスライドする
・Type２．役割基準書に照らし新等級に格付けする
・Type３．役職、年齢等の組み合わせで格付けする
（例） Ｍ１...部長クラス　　　
Ｍ２...課長クラス
Ｍ３...主任クラス
Ｓ１...46歳以上の熟練職
Ｓ２...34歳‐45歳の専門職　
Ｊ１...26歳‐33歳の一般職
Ｊ２...大卒3年未満の一般職
Ｊ３...短大卒5年未満の一般職
現実には、１つのタイプのみで納得のいく格付けがなされることは少なく、Type１～Type３のうち２つ以上を組み合わせてシュミレーションするかたちになります。

● Ｓｔｅｐ２．役割等級ごとの仮役割給の分析
続いて、役割等級ごとの対象者の仮役割給の分布状況を分析します。

● Ｓｔｅｐ３．新役割給の基本モデルの設定
Ｓｔｅｐ２の分析結果をもとに、役割等級ごとの役割給の基準額を決定します。
繰り返しになりますが、役割給の「基本モデル」を設計するということは、その役割に対して会社が支払う賃金の基準額を決めるということです。ですから、ただ単に実在者の分布に沿って決めるのではなく、理論モデル（あるべきモデル）と実在者モデルの相互関係において決定することになります。

●    役職についていないベテラン社員の位置づけをどうするか
この作業を行う際に多くの企業で問題になるのが、役職についていないベテラン社員の現在の給与が相対的に高めで、役職について間もない若年・中堅社員との間で逆転現象が生じているということです。
管理職層と一般職層（スタッフ職層）という区分において職層間にそれなりの基本給格差があるという一般的な理論モデルを想定していた場合に、このグループをどう位置づけるのかが課題となります。このことは単に賃金モデルをつくる上での技術的問題ではなく、人事戦略の一環としての問題ですので、目先の"当て込み易さ"に流されず将来を見据えた検討が必要です。
このような役職についていないベテラン社員の位置づけとしては、次の３通りがあります。
① あくまでもスタッフ職のなかでの上位者であり、スタッフとして遇する
② スタッフ職の中でも高い専門性を持ったエキスパート（専門職）として遇する
③ マネージャー（管理職）に準じるプロフェッショナル（専任職）
④ ライン管理職であるマネージャーと常時入れ替え可能なジョブマネージャーとして遇する
（専門職や専任職を設ける場合は、それぞれの職群の定義・登用基準が必要となります。）

● 単一給と範囲給
役割給の「賃金テーブル」には単一給と範囲給の２種類があります。


　
「単一給」は、等級別に金額が決まっている固定型（シングルレート）の給与です。この考え方を採り入れ、昇進のごとに給与をリセットするやり方をしている企業もあります。たとえば、２人の社員が係長でいる間は給与に差があったとしても、同時に課長に昇進した場合いったん同じ給与になる、といったやり方です。この例からも察せられるように、「単一給」のみでの運用は成り立ちにくく（単一給のみの運用だと係長でいる間も給与差もつかないことになります）、習熟給（職能給）、期待給、業績給といった変動型の賃金項目との併用が一般的です。

「範囲給」（レンジ給）は、等級別に基準額を中心に上下限の幅を持つ変動型の給与で、管理職、非管理職を問わず導入が可能なうえに、等級が決まれば給与のレンジ（範囲）も決まるので、社員はその範囲の中での給与額を期待することができるという特長があります。現制度からの移行および運用のしやすさなどからみると、「範囲給」が一般的な選択になるかと思います。




● 等級間のレンジ設定によって社員に伝えるメッセージ
「範囲給」のポイントは、等級間のレンジ（給与の範囲）の設定によって社員にどのようなメッセージを伝えるかということにあります。
　レンジ幅の重なりが小さければ、役割等級が上がらない限り（昇進しない限り）給与はいずれ頭打ちになりますよ、というメッセージになり、レンジ幅の重なりが大きければ、等級が下位であっても業績次第では給与が逆転できますよ、というメッセージになります

●　一般職（若年層）は習熟・職務領域の拡大を反映させやすくする（役割キャリア給）


一般職（スタッフ職）は成長過程にある社員が主なので、習熟や職務領域の拡大を給与に反映させやすくする必要があります。ですから、役割給であっても、従来の職能給制度に近い定昇的な運用をするのが現実的です（例えば「役割キャリア給」と言ってもよいかと思います）。
等級ごとのレンジ設定をする際には、モデル昇給ラインをシュミレーションし、標準的な昇給をしているのに役割等級の昇級（昇格）前に上限額に達してしまうことのないようにします。
一方、等級内で一定水準の額に達してもまだ上位等級に昇級しない場合は、昇給ピッチを半分にし、やはりすぐには上限に到達しないようにするやり方があります（「屈折点」を設ける）。








●　レンジ設定は初任給をベースに下位資格からシュミレーションして上限・下限を決める
一般職のレンジ設定は、例えば、新卒社員が初任給から標準的に昇給した場合、標準滞留年数経過後いくらになっているかを求め、それを直近上位等級の下限額とし、標準的に昇給したが上位等級に行かなかった場合、昇給を続ける限度での最大滞留経過後にいくらになっているかを求め、それを現在いる等級の上限額にする、といった決め方をしていきます。



一方、一般職でいる間はそれほど給与格差が生じないので、中小企業などで対象人数が少ない場合は、レンジの上限・下限を厳密には設けず、対象者全員をプロットした「学卒年齢別の役割キャリア給分布図」などを作成し、個々の給与水準の把握・管理をするやり方もあります。

●　レンジの上限超過者は、調整給を支給し一定期間内で償却する
ベテランの一般職（スタッフ職）などで、新たに役割等級に格付けした際に、長年の年功的な処遇のため、当該等級の上限を超過する社員が出てくることがあります。
その場合、超過分は調整給として支給します。調整給は、毎年あるいは半期ごとに減額させ（償却し）、最終的には無くします。
一方、当該等級の下限に達していない社員は、制度移行時に下限額まで引き上げます。この場合は猶予期間を設けません。




●　役割給導入による給与減額者に対する考え方
新制度導入による減額者の発生は、該当者からの反発が予想されますが、役割等級への格付けに合理性があれば、会社側の裁量権の範囲内の措置であると考えます。ただし、激変緩和措置としての調整給を設け、"一気に"ではなく"段階的に"減額を行う配慮をするのです。
調整給はあくまでも制度移行時の一時的措置です。仮に定年まで減額しないでいた場合でも役割給制度としては成立しますが、「人件費の適正な再配分」という狙いは果たせなくなります。
また、そうした社員も、上位等級に上がれば、昇級後の等級のレンジ内のどこかに位置づけられ、さらに役割給が上がる可能性があり、将来まったく昇給しないというのではありません。

だだし、会社が対象者に対して将来の見通しを含めて"戦力外"であるというメッセージを伝えようとしているならば、これを機に退職勧奨を行うなど、明確な姿勢を示すべきだと思います。
契約社員（または正社員の身分のまま給与を契約給）への移行提示を含め、「新制度の適用」「勧奨退職」「退職し契約社員として再雇用」の中から選んでもらうというやり方もあります。

●　役割給の改定方法
ここで言う役割給の「改定」とは、一般に言う「昇給」のことですが、運用上「据え置き」または「減額」もあり得るため、そうした表現をしています。この場合、就業規則や賃金規程も、「役割給の改定は年１回、原則として○月にこれを行う。ただし役割給は必ずしも増額するとは限らず、据え置きまたは減額することもあり得るものとする」といった表記になります。

役割給改定の方法としては、大きく３種類に分かれます。
Ａ．前年度の給与をベースに、「定昇累積方式」で、昇給または、据え置き、減給する
Ｂ．前年度の給与をベースに、「パーセント方式」で、評価係数を掛けて決定する
Ｃ．前年度の給与に依らず「洗い替え方式」で決定する

Ａの「定昇累積方式」（ここで言う"定昇"とは評価昇給のことであり、自動昇給のことではありません）は更に、同一等級の役割給のレンジ内に屈折点を設けて（屈折点方式）や、あるいは同様の趣旨ですが、いくつかの段階（エキストラゾーン・スタンダードゾーン・ライジングゾーンなど）に分けて昇給ピッチを変えるなどして定昇調整を行うバリエーションがあります。

Ｂの「パーセント方式」は、前年度の給与をベースに新給与を決めるという点ではＡの「定昇累積方式」と同じです。ただし、「額」ではなくて「率」によって新給与の算定を行うということです。この方式も、同一等級の役割給のレンジ内をいくつかの段階（ゾーン）に分けて昇給"率"を変える（ゾーンマトリックス）などのバリエーションがあります。

Ｃの「洗い替え方式」は、前年度の役割給の額に関わらず、同一等級の役割給のレンジ内で評価別に定めた絶対額を適用するものです。この場合、定昇的な要素はまったく無くなり、同一等級で前年度と同じ評価であれば（賃金テーブルの塗り替え改定が無い限り）据え置き、評価が下がれば役割給もダウンします。
この方式にも、同一等級の役割給のレンジ内を更にいくつかの段階（ゾーン）に分けて、評価の累積によってゾーンを移動し、そのゾーン内で洗い替えをする方式があります。通常タイプを「洗い替え方式」（単段階）とすれば、このタイプは「多段階洗い替え方式」ということになります。

代表的な組み合わせを抽出すると次の６方式になります。
① 絶対額による定昇累積方式（＝前年度役割給±評価増減）
② 絶対額による定昇累積方式（＝前年度役割給±評価増減） かつ 屈折点を設ける方式
③ パーセント方式（＝前年度役割給×評価係数）
④ パーセント方式（＝前年度役割給×評価係数）かつ ゾーンマトリックス
⑤ 洗い替え方式（単段）　
⑥ 多段階洗い替え方式

●　定昇累積方式
前節①の「絶対額による定昇累積方式」は、最も一般的なものです。
等級・評価別に改定額を決めますが、通常、上位等級ほど評価間の昇給額格差を大きく設定します。また、例えばＳ評価である場合、上位等級にある者は、同じＳ評価の下位等級よりも昇給額を大きくします。ただし、上位等級者が最低評価ランクやそれに近い評価の場合は、減額となります。反対に低い評価（例えばＤ評価）であれば、一般職は評価が低くても、若干の減額またはアップにとどめるのに対し、管理職は相当の減額をするというように作るということです。
②の「屈折点を設ける方式」は、その等級の役割給レンジの一定ライン以上のゾーン達したら、例えばある評価で６千円昇給するところが３千円しか昇給しない、ということです。役割給レンジの上限に達するのを遅くすることで、ローパフォーマーに対するモチベーション対策となります。（レンジの上限に達したら、上位等級に上がらないともうそれ以上は昇給しません。）

●　昇給額をポイント方式で定めるやり方もある
「絶対額による定昇累積方式」では、「改定テーブル」は年度ごとに作成しますが、予め等ｊ級・評価ごとの昇給額ポイントを定めておき、改定原資に応じて単価を変動させる方法もあります。